top of page

Critique de Robert Morris

Jun 1, 2009

Comprendre les principes qui sous-tendent les équipes de haute performance et le leadership centré sur le joueur.

Comprendre les principes qui sous-tendent les équipes de haute performance et le leadership centré sur le joueur.

Critique de Robert Morris pour le synopsis du livre First Friday

( www.ffbsccn.wordpress.com )

5 juin 2009


Howard Guttman s'appuie sur plusieurs décennies d'expérience acquise auprès de milliers de dirigeants dans des centaines d'entreprises du monde entier pour présenter dans cet ouvrage tout ce qu'il a appris sur la manière dont le développement d'individus et d'équipes hautement performants peut créer et maintenir une organisation hautement performante. Il affirme qu'il existe un « code » à déchiffrer et cite plusieurs dizaines d'exemples de dirigeants qui y sont parvenus. Guttman souligne à juste titre qu'une collaboration efficace est essentielle à tous les niveaux et dans tous les domaines d'une organisation, quelle que soit sa taille ou sa nature. De plus, l'accent doit être mis sur les initiatives d'équipes interfonctionnelles.


« Les grandes équipes font les grandes organisations. Point final. Les bonnes et les médiocres équipes font les bonnes et les médiocres organisations. Elles respectent les délais, respectent le budget et maintiennent le statu quo. Mais elles ne repoussent pas les limites. Elles ne cherchent généralement pas à réaliser des percées en matière de performances. Il est peu probable qu'elles mettent le feu au monde. Et à long terme, elles vous élimineront du jeu. »


Selon Guttman, les grandes équipes commerciales sont dirigées par des dirigeants très performants qui :

  • Créer une « plateforme brûlante » pour le changement.

  • Ils sont des visionnaires et des architectes.

  • Ils savent qu’ils ne peuvent pas y arriver seuls.

  • Construire et entretenir des relations authentiques.

  • Soyez un modèle des comportements qu’ils attendent des membres de leur équipe.

  • De manière unique et efficace, « redéfinir » les fondamentaux du leadership.


Je suis entièrement d'accord avec Guttman sur le fait que les membres des grandes équipes sont « dirigés par nous ». Ils ont tendance à n'utiliser que des pronoms à la première personne du pluriel (c'est-à-dire, nous, notre). Les grandes équipes respectent des protocoles tels que ces dix façons de travailler ensemble convenues chez Chico's FAS dans des domaines tels que la résolution des conflits, la prise de décision, les réunions et la détermination des attentes de performance pour les membres individuels de l'équipe et leur chef :

  1. Soyez franc et direct.

  2. Soyez réceptif aux points de vue des autres.

  3. Soyez responsable de vos résultats et de votre comportement.

  4. Tenez les autres responsables de leurs résultats et de leur comportement.

  5. Laissez tomber les « histoires ».

  6. Résolvez le problème ou laissez-le partir.

  7. Ne pas trianguler.

  8. N’accusez pas et n’alléguez pas par contumace.

  9. Dépersonnaliser (c’est-à-dire se concentrer sur les problèmes et non sur les individus).

  10. Structurer la prise de décision et suivre le processus.


Guttman affirme que les grandes équipes élèvent sans cesse la barre de leurs performances plutôt que de se reposer sur leurs lauriers. Elles disposent également d'un système de gestion des performances qui les soutient et leur fournit les ressources nécessaires.


« Pour que les changements de comportement soient durables, le système de gestion des performances d'une équipe doit prendre en charge les nouvelles attentes [peut-être ce que Jim Collins qualifie de « BHAG », un Big Hairy Audacious Goal]. Les objectifs de l'équipe et de l'individu doivent être parfaitement clairs ; les compétences techniques et interpersonnelles nécessaires doivent être fournies ; les performances doivent être surveillées et le feedback doit être opportun et bien pensé. À moins que le maintien des initiatives proposées n'entraîne des conséquences positives (et le retrait des initiatives n'entraîne des conséquences négatives), la plupart des gens reviendront rapidement à leurs anciennes habitudes de comportement. C'est pourquoi les grandes équipes ne prospèrent que lorsqu'il y a des conséquences positives (par exemple, des incitations et des récompenses financières) à l'adhésion aux valeurs de l'équipe et des conséquences négatives à leur non-respect. »


La liste des protocoles FAS de Chico est un exemple des outils conviviaux que Guttman utilise habilement tout au long de son récit. Parmi les autres outils, on trouve :

  • Questions d’auto-évaluation pour déterminer l’adaptabilité à l’impératif du leadership centré sur le joueur (pages 39-40).

  • Six principes guidant le développement du leadership (pages 41–43).

  • Caractéristiques d’un état d’esprit de « grand joueur » (pages 50–60).

  • Un graphique illustrant les quatre étapes du développement d’une équipe, du hiérarchique au horizontal (page 82).

  • Aperçu de la manière dont les grandes équipes prennent des décisions (pages 131 à 133).

  • Protocoles comportementaux sur lesquels les grandes équipes insistent (page 147).

  • Méthodes de gestion des enjeux clés (pages 148-149).

  • Dix éléments d’une communication haute performance (pages 156–158).

  • Les cinq « incontournables » pour bâtir de grandes organisations (pages 171-181).

Les lecteurs apprécieront également les deux annexes, qui comprennent un aperçu des éléments clés du « leadership centré sur le joueur » et des « compétences d’un excellent membre de l’équipe ».


L'un des points les plus importants de Guttman, réitéré tout au long de son récit, est que tous les grands leaders sont également d'excellents membres d'équipe, et que tous les membres de l'équipe doivent également faire preuve de leadership. Ce qu'il propose, c'est une collaboration de haute performance au sein de la structure d'une méritocratie.


« Déchiffrer ce code ne garantit pas un résultat parfait à chaque fois que vous vous engagez dans une compétition. Mais en changeant votre façon de jouer, vous acquerrez un avantage concurrentiel durable et la capacité d'exceller sur un marché très différent. Opérez le changement et vous rejoindrez probablement les rangs des grands dirigeants et des grandes équipes dont il parle dans son livre. »


Je félicite Howard Guttman pour ce que je considère comme une brillante réussite.

bottom of page