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Déplacer des montagnes

Apr 1, 2013

Mettre en œuvre des changements organisationnels performants en mettant l’accent sur le leadership horizontal.

Mettre en œuvre des changements organisationnels performants en mettant l’accent sur le leadership horizontal.

Déplacer des montagnes

Par Howard M. Guttman

Excellence en leadership Avril 2013


Un changement majeur n’est pas une mince affaire.

« On ne peut pas gérer le changement », a écrit Peter Drucker. « On ne peut que l’anticiper. En période de bouleversements, le changement est la norme. Mais si l’organisation n’est pas perçue comme une tâche de mener le changement, elle ne survivra pas. »

Depuis les années 1980 au moins, de nombreux cadres dirigeants ont tenté de devancer le changement et de transformer leurs organisations pour faire face à un avenir complexe et exigeant. Les résultats ne sont pas encourageants. Plus de 70 % des efforts de changement n’atteignent pas les objectifs.

Pour comprendre pourquoi l’approche du changement adoptée par les organisations hiérarchiques ne réussit pas, considérons l’approche opposée du changement dans les organisations hautement performantes (HPO) :


Caractéristiques des HPO
  1. La vision est une vision horizontale et de haute performance. Plutôt que d’essayer de fondre les initiatives de changement sur une structure hiérarchique lente et peu encline au risque, avec son processus de décision descendant, ses cloisonnements et sa responsabilité limitée, les HPO éliminent les cloisonnements, répartissent la prise de décision et créent un sentiment de responsabilité et d’appropriation collective à tous les niveaux. Les dirigeants des HPO transforment l’équipe de direction en leaders-acteurs partageant les mêmes idées et très performants.

  2. L’objectif est clairement d’obtenir des résultats commerciaux. Le changement en soi n’est pas un objectif clé des entreprises de haute performance. Le moteur de l’effort est un défi commercial important qui doit être relevé. Ce qui compte, c’est d’accélérer les performances pour obtenir de meilleurs résultats.

  3. L’accent est mis sur un ciblage précis. Les dirigeants de HP évitent les initiatives de grande envergure visant à transformer l’ensemble de l’organisation relativement rapidement. Ils se concentrent sur la performance et l’interaction des équipes et de leurs membres. Les équipes étant l’unité de travail de base de l’entreprise moderne, le processus de transformation doit commencer par elles. Transformez les équipes, en commençant par la haute direction, et les résultats commerciaux suivront.

  4. L’accent est mis sur la création d’une dynamique. L’approche HP du changement commence avec l’équipe de direction. Une fois qu’ils sont alignés, la transformation devient apparente dans le comportement des membres de l’équipe, dans la façon dont ils se perçoivent et s’engagent les uns envers les autres. En alignant les équipes, d’un niveau à l’autre et d’une équipe à l’autre, vous créez comment entrer dans la dynamique du club . L’ensemble de l’organisation devient une entité HPO.


Évaluer la nécessité d’un changement

Pour évaluer le niveau de changement nécessaire pour évoluer vers le modèle HPO, examinez trois domaines. Dans quelle mesure êtes-vous proche d'atteindre ces caractéristiques ?


Domaine 1 : Leadership
  • L’ancien paradigme leader/suiveur est remplacé par l’idée que tout le monde est un leader.

  • Les comportements de leadership (direction, coaching, collaboration, délégation) sont ajustés pour répondre aux besoins des membres de l’équipe.

  • Les dirigeants ont mis de côté l’idée selon laquelle ils sont les seuls à être payés pour prendre des décisions.

  • Les dirigeants insistent pour que les membres de l’équipe les tiennent responsables des résultats.


Zone 2 : Les équipes
  • Les équipes sont guidées par des objectifs mesurables.

  • Les objectifs et les priorités de l’équipe sont alignés sur la stratégie commerciale.

  • Les rôles et les responsabilités sont clairs.

  • Les victoires de l’équipe et de l’organisation remplacent les victoires personnelles ou fonctionnelles.

  • Il existe un processus convenu pour prendre des décisions et résoudre les conflits.

  • Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables – et tiennent le leader – responsable des résultats.


Domaine 3 : Efficacité organisationnelle
  • La structure, les systèmes et les processus, en particulier ceux liés au flux d’informations, soutiennent la prise de décision interdépendante.

  • Les récompenses vont au-delà des réalisations individuelles et reflètent les réalisations de l’équipe.

  • Il existe une culture méritocratique, axée sur les résultats, qui valorise la transparence, la collaboration, la discussion et le débat.

  • Il existe une urgence omniprésente de résoudre les problèmes rapidement et efficacement.

  • L’environnement d’apprentissage valorise l’acquisition de compétences, la prise de risques et l’innovation.


Les défis des changements majeurs

Un changement majeur n’est pas une sinécure. Il va à l’encontre de la peur, de la résistance, des zones de confort et du conservatisme bien ancré des hiérarchies. L’ampleur de la tâche dépend de votre évaluation des trois domaines critiques.


Les dirigeants d’HPO savent que la seule façon de déplacer les montagnes d’une organisation est de :

  • Créez une vision horizontale convaincante.

  • Liez étroitement le changement aux résultats de l’entreprise.

  • Ciblez-le et rythmez-le.

  • Créer une dynamique pour que le changement perdure.


C’est la meilleure façon de mener le changement et de survivre à l’avenir.


À propos de l'auteur

Howard M. Guttman est directeur de Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), spécialisé dans la création d'organisations et d'équipes de haute performance grâce à l'alignement des équipes de direction, au coaching exécutif et au développement du leadership.


ACTION : Évaluez-vous dans ces trois domaines.

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