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Collaborer pour une performance élevée

Sep 1, 2011

Exploitez la collaboration pour obtenir des résultats commerciaux inégalés.

Exploitez la collaboration pour obtenir des résultats commerciaux inégalés.

Collaborer pour la HAUTE PERFORMANCE

PAR HOWARD M. GUTTMAN

« Construisez une culture de confiance et d’innovation. Collaborez. »

C’est le conseil qui figure sur la couverture du numéro de juillet-août 2011 de la Harvard Business Review , consacré au thème de la collaboration. La décision de la HBR de mettre ce sujet en avant souligne une vérité importante : si la collaboration a toujours été un élément important de la réussite, au 21e siècle, elle est devenue un « incontournable ».

L’époque où les organisations pouvaient être gérées efficacement selon un modèle hiérarchique de commandement et de contrôle, avec une distinction claire entre leader et suiveur et une concentration du pouvoir au sommet, est révolue. L’avènement de la mondialisation, le développement des technologies de l’information, les nouvelles formes et l’intensité de la concurrence, ainsi que la pression pour une innovation rapide, ont rendu nécessaire un nouveau modèle organisationnel : un modèle comportant moins de niveaux, où les décisions peuvent être prises plus rapidement et par ceux qui sont au plus près de l’action, et dans lequel les silos fonctionnels ont été remplacés par des équipes interfonctionnelles et collaboratives à tous les niveaux.

Au cours de la dernière décennie, de plus en plus d’entreprises ont reconnu l’intérêt de passer à ce nouveau modèle horizontal.


Faire équipe pour réussir

La collaboration est l’une des caractéristiques d’une équipe performante. Dans ces équipes, l’ancien paradigme leader-suiveur a été remplacé par une notion radicalement nouvelle : chaque membre est un leader à part entière et chacun est également responsable de la réussite de l’entreprise.


Un dirigeant compare cet état d’esprit à celui des membres d’une équipe sportive : quand l’équipe gagne, tout le monde gagne ; quand elle perd, tout le monde partage la perte. Une autre analogie pertinente, tirée du monde des affaires plutôt que du sport, compare les membres d’équipes performantes aux membres d’un conseil d’administration. Ils restent concentrés sur les objectifs généraux (les résultats que l’entreprise doit atteindre pour rester compétitive) et privilégient une action rapide et efficace pour maximiser le retour sur investissement de chaque décision.


Les membres des équipes à haute performance rééquilibrent leur attachement à leurs fonctions spécifiques. Ils sont d'abord membres de l'équipe et ensuite représentants fonctionnels. Ils ne se disputent pas la plus grosse subvention pendant les cycles budgétaires, à moins qu'une analyse de rentabilisation solide ne le justifie. Ils apportent leur expertise technique à toutes les fonctions lorsque cela est nécessaire et pèsent sur les performances d'autres fonctions lorsque cela est nécessaire.


Alignement pour des performances élevées

La première étape pour créer une équipe performante consiste à l’aligner sur cinq domaines clés :

  1. Orientation commune : Clarté et engagement envers une orientation partagée.

  2. Livrables commerciaux : se concentrer sur les objectifs qui évoluent dans cette direction.

  3. Rôles et responsabilités : Des définitions claires pour chaque membre.

  4. Protocoles : Règles de base pour la prise de décision et le comportement interpersonnel.

  5. Relations d’affaires : Communication ouverte et honnête.

Lorsque les équipes s’alignent dans ces domaines, elles gagnent en performance et favorisent une collaboration sans précédent.


Mise en cascade du modèle haute performance

Comme Mars, Inc. l’a appris, il n’existe pas de meilleur moyen de diffuser l’efficacité et la collaboration accrues obtenues par l’alignement d’une équipe de direction qu’en organisant des alignements à plusieurs niveaux.

L'affaire Redken USA

Redken USA, dirigé par Pat Parenty pendant 10 ans et aujourd'hui président des marques de la division Produits Professionnels de L'Oréal, est une autre organisation qui a bénéficié de cette approche.

Lorsque L'Oréal a acquis Redken en 1993, la marque était passée de la première place des ventes de coloration capillaire à la troisième ou quatrième place. Malgré de nombreuses initiatives (stratégies publicitaires, outils de communication, développement de nouveaux produits), les efforts de l'équipe ont échoué en raison de conflits internes. Comme l'a noté Parenty : « On ne peut pas faire le travail si on est constamment aux prises avec des conflits internes. »

En 1997, l'équipe dirigeante de Redken a décidé d'opérer un changement radical vers le modèle haute performance.


Impact immédiat

La séance d’alignement a apporté un changement immédiat :

  • Rôles et responsabilités clarifiés : Le pouvoir décisionnel concentré auprès de l’UDC a été abordé.

  • Encourager les commentaires francs : autrefois mal vu, le dialogue ouvert est devenu la norme.


Lorsque le vice-président principal a pris sa retraite, Parenty a pris la direction de l'équipe et celle-ci a continué à progresser vers une performance élevée. Les résultats ont été si impressionnants que l'équipe de direction a étendu le processus d'alignement au deuxième niveau, soit les 25 directeurs de l'entreprise.


Alignement à plusieurs niveaux

Les deux niveaux s'articulaient autour des mêmes cinq facteurs clés :

  1. Direction commune

  2. Livrables commerciaux

  3. Rôles et responsabilités

  4. Protocoles de prise de décision

  5. Relations d'affaires


Les directeurs ont reçu une formation en leadership, en gestion des conflits et en capacité d’influence pour fonctionner à des niveaux de performance élevés. La collaboration entre les différents niveaux s’est améliorée, les redondances ont été éliminées et les décisions ont été prises plus rapidement et plus efficacement.


Extension de l'alignement

Le processus s'est poursuivi avec les 100 managers sous la responsabilité des directeurs et a été répété jusqu'à ce que tous les managers et le personnel de terrain soient alignés. Les nouveaux employés ont été initiés à la culture par le biais d'un processus structuré pour garantir une adoption enthousiaste dès le premier jour.

En 2007, Redken avait enregistré 10 années consécutives de croissance à deux chiffres des ventes et des bénéfices, un record inégalé dans l'industrie des soins capillaires au cours de la dernière décennie.


Conclusion

En fin de compte, les résultats obtenus par les organisations dépendent de la qualité de la collaboration entre leurs collaborateurs. Le modèle horizontal à haute performance favorise la collaboration et fournit un cadre permettant aux équipes de diriger, de s'approprier, de remettre en question, de remettre en question, de créer, de résoudre des problèmes, de prendre des décisions et de planifier en tant qu'entité cohérente et axée sur les objectifs.

C’est la meilleure façon de créer une entreprise collaborative qui produit des résultats dont tout le monde peut être fier.


Howard M. Guttman est le directeur de Guttman Development Strategies, Inc., une société de conseil basée à Mt. Arlington, dans le New Jersey. Il est l'auteur de Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance ( www.greatbusinessteams.com ). Son livre le plus récent est Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life ( www.coachyourselftowin.com ).

Association américaine de gestion MWORLD AUTOMNE 2011

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