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Enterrez votre opinion, vous ne faites pas confiance à votre équipe

Sep 2, 2024

Donnez à votre équipe les moyens de communiquer ouvertement pour favoriser l’innovation et la croissance.

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Enterrez votre opinion, vous ne faites pas confiance à votre équipe

Les conflits peuvent être destructeurs, tout le monde le sait. La surprise est que le fait d’éviter les conflits peut entraîner davantage de problèmes à long terme.

L'année dernière, David MacNair, vice-président senior de Campbell Soup, a détecté un problème au sein de l'équipe de direction de son unité basée à Camden, dans le New Jersey.

« L’équipe avait développé un comportement cloisonné. Les gens ne semblaient pas ressentir le besoin d’interagir », explique-t-il. « Nous fonctionnions correctement en tant que groupe d’individus ayant des tâches très prenantes. Mais nous ne fonctionnions pas vraiment en équipe. »

Le problème, explique MacNair, était que :

« Les membres de l’équipe étaient plus à l’aise pour discuter de leurs problèmes avec moi qu’entre eux. Ils s’entendaient bien entre eux, mais leurs interactions étaient purement fonctionnelles ; ils ne s’engageaient pas les uns avec les autres en tant que membres d’une équipe de direction ayant des responsabilités communes sur des questions telles que les ressources, le développement humain, la budgétisation et la communication. »

Les ouvrages sur le management ont tendance à se concentrer sur le type de conflit caractérisé par l’hostilité interpersonnelle. Cependant, le modèle de divergences d’opinions occultées ou passées sous silence décrit par MacNair est tout aussi pernicieux, et peut-être même plus répandu. Lorsque les dirigeants ne sont pas conscients de leurs propres divergences d’opinions et incapables d’y faire face, tous les autres membres de l’unité en paient le prix. Les sources et la gestion des conflits au sein des équipes de direction méritent donc une attention particulière.


Soutien organisationnel

Les équipes de direction ont souvent besoin d’aide pour développer les compétences d’écoute active et de réflexivité qui permettent des conversations productives sur les conflits. Cependant, la prévention de la spirale silencieuse et la gestion des conflits ne sont pas seulement des questions interpersonnelles : elles doivent devenir des compétences organisationnelles, affirme Howard M. Guttman dans When Goliaths Clash .

« Plus les objectifs stratégiques et opérationnels clés d'une entreprise sont discutés en profondeur, moins il y a de risques que des divergences d'opinion importantes restent inexprimées. Il en va de même pour les responsabilités individuelles. »

Guttman recommande :

« Demandez aux membres de l’équipe d’énumérer les activités qu’ils réalisent et les résultats dont ils sont responsables, de décrire comment ils pensent que leur travail est perçu par les autres joueurs et d’identifier les écarts qui existent entre eux et les autres membres de l’équipe. »

Il est également utile de développer des protocoles d'équipe pour gérer les conflits. Par exemple :

  • Lorsque le conflit n'oppose que deux personnes, ne triangulez pas en recherchant un sauveteur tiers pour le résoudre.

  • Ne recrutez pas activement de partisans de votre point de vue.

  • Ne critiquez pas les autres membres de l’équipe lorsqu’ils ne sont pas présents.


Surtout, essayez de ne pas personnaliser les problèmes. C'est souvent la structure organisationnelle, plutôt que l'aversion personnelle, qui est à l'origine des différences qui sont occultées.

MacNair réfléchit :

« J’ai réalisé qu’en laissant les membres de l’équipe traiter principalement avec moi, je leur permettais par inadvertance d’éviter les conflits entre eux. »
Les contributions de R. David C. MacNair à Campbell Soup

R. David C. MacNair a été directeur technique chez Campbell Soup Company. À ce titre, il a joué un rôle déterminant dans le développement de « Intelligent Quisine » (IQ) , une gamme de repas enrichis en nutriments visant à apporter des bienfaits thérapeutiques pour des maladies telles que l'hypercholestérolémie, la glycémie et la tension artérielle.


Sous la direction de MacNair :

  • Campbell a investi environ 55 millions de dollars sur sept ans dans le projet IQ.

  • Des essais cliniques ont été menés dans huit universités pour étayer les allégations de santé associées aux produits.


Au-delà de ses travaux sur le QI, MacNair a contribué aux innovations de Campbell's, notamment aux progrès réalisés dans la formulation et l'emballage des soupes. Il est cité comme inventeur sur des brevets liés aux repas thérapeutiques préemballés pour les maladies sensibles au régime alimentaire.

Le mandat de MacNair chez Campbell reflète les efforts déployés par l'entreprise à cette époque pour aligner le développement de produits sur les tendances émergentes en matière de santé et de bien-être, malgré les défis rencontrés pour mettre sur le marché des produits aussi innovants.

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