Libérez la puissance de l’alignement stratégique pour favoriser le succès organisationnel.
Alignement débranché
Rassemblez vos talents.
Par Howard M. Guttman
Pour certains, l’alignement évoque des images de ce que fait un mécanicien sur une voiture lorsque la direction est déréglée ou de ce que fait un chiropracteur sur le corps pour le rétablir et lui redonner un meilleur équilibre et une meilleure intégration. L’alignement organisationnel a davantage à voir avec le côté humain, car les organisations sont des entreprises créées par des personnes pour obtenir des résultats. Lorsqu’elles sont correctement alignées, les pièces bougent de manière synchronisée pour obtenir des résultats. Il existe une ligne de visée directe entre la stratégie et ses clients. Les ressources humaines, financières et en capital rares sont déployées le long de cette ligne de visée, de sorte que la valeur est créée et ajoutée rapidement, de manière cohérente et rentable. Cela fait des organisations alignées des entités extrêmement compétitives et très performantes.
Cinq domaines d’alignement
Pour atteindre des performances élevées, chaque équipe doit être alignée dans cinq domaines :
Alignement avec la stratégie commerciale
L’alignement stratégique implique un accord sur l’orientation future de l’entreprise (avantage concurrentiel, produits offerts et marchés desservis) ainsi que sur les éléments qui se situent hors des limites. Il inclut également les capacités nécessaires aujourd’hui et à l’avenir, ainsi que les objectifs de croissance et financiers à long terme.
Par exemple, il y a quelques années, les équipes dirigeantes nord-américaines et européennes d’une entreprise mondiale de biens de consommation se sont réunies pour définir une stratégie. Les Américains ont soutenu la nouvelle stratégie, tandis que leurs homologues européens ont acquiescé en silence, sans jamais vraiment y adhérer. Les deux parties ont quitté la réunion avec des messages contradictoires, ce qui a déclenché une concurrence féroce pour les ressources, chaque secteur poursuivant des approches de produits et de marchés différentes. En 18 mois, le pipeline de nouveaux produits était vide et le délai de mise sur le marché était de 30 % inférieur à la norme du secteur.
Le désalignement stratégique conduit à l’auto-sabotage et oblige les dirigeants à passer du temps à colmater les fuites plutôt qu’à mettre en œuvre les priorités clés.
En revanche, l’équipe dirigeante de Johnson & Johnson est l’exemple même d’un groupe de direction très efficace et étroitement coordonné. J&J est composée de plus de 200 unités commerciales liées par des objectifs et des valeurs communs et clairs, articulés dans le Credo de l’entreprise. Selon le Dr Martin N. Freedman, directeur de l’École de développement personnel et professionnel, « le Credo n’est pas simplement affiché : les gens prennent des décisions quotidiennes en fonction de celui-ci. Nous sommes guidés par notre responsabilité envers la communauté, nos collègues, nos actionnaires et les personnes qui utilisent nos produits. »
Aligner les livrables commerciaux avec la stratégie
Comment pouvez-vous garantir que le travail quotidien dans lequel les gens sont engagés soutient les valeurs et les objectifs ?
Le Dr Freedman donne l’exemple d’un dirigeant de J&J qui a dû faire face à ce défi lorsqu’il a pris la direction d’une société d’exploitation de J&J. Lors de sa première réunion avec son équipe de direction, il a demandé combien de projets étaient en cours. La réponse était 475. Il a ensuite présenté sept objectifs d’entreprise et a demandé combien de projets sur les 475 correspondaient à ces objectifs. L’équipe a constaté que seuls 33 étaient conformes, ce qui a incité le dirigeant à demander une réévaluation des 442 projets restants.
Aligner les rôles et les responsabilités à tous les niveaux
Les organisations horizontales et matricielles d'aujourd'hui sont dynamiques et fluides. Le besoin de rapidité impose de définir clairement les rôles et responsabilités, en phase avec la stratégie de l'entreprise et les impératifs opérationnels.
Paul Michaels, président de Mars, souligne que les conflits de territoire surviennent lorsqu'une entreprise ne parvient pas à clarifier les rôles et les responsabilités, entraînant tout le monde dans des directions différentes. Avant de commencer une réunion d'équipe, demandez aux membres de l'équipe d'évaluer leurs performances dans des domaines tels que la clarté des rôles et la responsabilité. Au cours des séances d'alignement, les membres de l'équipe peuvent définir leurs tâches, identifier les lacunes et convenir d'un nouveau modèle avec des points d'intersection que tout le monde soutient.
Alignement des règles de base ou des protocoles de prise de décision
La confusion sur qui prendra les décisions et comment elles seront prises peut conduire à une « lenteur décisionnelle » qui ralentit les performances de l’équipe. Chaque équipe doit élaborer et accepter des protocoles de prise de décision, tels que :
Comment les décisions seront prises (unilatéralement, en collaboration ou par consensus).
Qui sera consulté pour des informations ou des avis.
Qui prendra et exécutera la décision finale.
Des règles simples comme « pas de triangulation », « résoudre le problème ou laisser tomber » et « ne pas accuser par contumace » peuvent éliminer une grande partie des conflits non résolus qui paralysent les équipes.
Aligner les relations d’affaires
La qualité des relations interpersonnelles est fonction de la cohérence des stratégies, des activités, des rôles et des protocoles d’une équipe. Les équipes dysfonctionnelles ont souvent recours à des modes de pensée cloisonnés, à des subterfuges et à des styles de communication non assertifs, assertifs ou agressifs, chacun ayant ses propres avantages et inconvénients.
Pour aligner les relations, les membres de l’équipe peuvent évaluer les styles de comportement des autres, modérer leur comportement pour devenir plus assertifs et « conclure des contrats » avec leurs collègues pour apporter des changements qui facilitent la résolution des conflits.
Résultat : Haute performance
L'alignement élimine les incertitudes liées aux performances élevées en définissant explicitement les résultats, les relations et les comportements nécessaires à la réussite. Les équipes alignées sont des entités très puissantes et très performantes.
Pour déterminer si votre équipe est performante, Freedman suggère d’évaluer ses projets en fonction de trois ou quatre objectifs stratégiques clés. Vous pouvez également demander à votre équipe si elle possède ces huit attributs de haute performance :
Des objectifs d’équipe clairs.
Les bons joueurs en place.
Des rôles et des responsabilités clairs.
Engagement à gagner pour l’entreprise plutôt que pour son propre intérêt.
Un mécanisme commun de prise de décision et de leadership.
Un sentiment d’appartenance et de responsabilité envers les résultats de l’entreprise.
Confort dans la gestion des conflits.
Un processus d’auto-évaluation périodique.
Si vos réponses incluent « non » ou « peut-être », il est peut-être temps que votre équipe s’aligne.
Howard M. Guttman est le directeur de Guttman Development Strategies et l'auteur de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization . Courriel : hmguttman@guttmandev.com
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