掌握处理高层冲突的策略,以确保组织凝聚力。
当高管发生冲突时
戴尔·科里 (DALE COREY) 采访
即使是在管理最完善的组织中,也难免会发生冲突,而且冲突不仅仅发生在管理阶梯的最底层。高级管理人员之间的分歧可能会升级,让许多人卷入纷争,并降低绩效。高层管理者不仅需要知道如何干预,还需要知道何时干预。
霍华德·格特曼是位于新泽西州莱奇伍德的管理咨询公司 Guttman Development Strategies, Inc. 的创始人兼负责人,专门从事组织发展、高管培训和实施高绩效团队。自 1989 年以来,他的公司一直与大型跨国公司的高层领导合作。
事态
问:最近人们如此关注领导力培训、团队建设和授权,为什么冲突管理仍然成为一个如此重要的问题?
格特曼:让我们面对现实吧,自从亚当和夏娃以来,冲突就一直存在。但现代企业——由于其等级制度的瓦解、全球影响力、异步工作模式以及残酷的竞争压力——已成为冲突的温床。
想想组织结构是如何变化的。从德国社会学家马克斯·韦伯那里继承下来的旧商业模式高度功能化,建立在命令和控制的基础上。组织的每一层都向其直接上级汇报,命令以同样的方式从顶层传回。你很容易理解你在链条中的角色,权力遵循形式和结构。冲突很少有机会浮出水面。
如果一家公司现在仍这样运作,那么它的存活几率就和焦油坑里的恐龙一样。现代的横向商业组织在传统岗位上拥有一支由高管组成的精干队伍。几乎所有其他人都通过多学科的全球团队一起工作,只有三到四层管理层。这种结构使组织更加灵活,能够适应市场变化,但它往往导致高管试图对他们甚至不认识的人施加影响——而不是行使权力——更不用说监督他们了。这是与旧世界的巨大转变,也是冲突的火药桶。
三角测量陷阱
问:冲突能否得到管理,以免激怒组织? Guttman:只要人们聚集在一起,每个人都有各自的需求,冲突就不可避免。压制冲突是不现实的,而且适得其反。如果管理得当,冲突可以成为一种积极的力量。想想 Charles Atlas 的“动态张力”——肌肉对抗肌肉以增强力量。同样,管理好冲突的高管会将相互竞争的能量聚集在一起,以实现积极的结果。
礼仪的重要性
问:协议在管理冲突中发挥什么作用?
格特曼:协议是构建讨论和决策的规则。没有协议,解决棘手问题可能会陷入混乱。例如,一项协议是“不三角测量”。这可以防止个人将第三方拖入分歧,而是鼓励直接解决。另一项重要协议是“不缺席指责”,这意味着除非某人在场,否则不要讨论有关某人的问题。
团队的演变
问:团队在达到高绩效之前是否会经历一些发展阶段?
格特曼:是的,团队通常会经历四个阶段:
测试:冲突是隐藏的,而附带交易很常见。
内讧:冲突表现为互相指责,问题无法解决。
组织起来:团队设定共同目标、定义角色并建立协议。
高绩效:团队注重冲突管理、关注业务成功并培养责任感。
网络冲突
问:电子邮件等电子通信如何影响冲突管理? Guttman:电子邮件是一把双刃剑。它快速高效,但也容易产生误解和情绪反应。如果没有肢体语言或语气的配合,电子邮件可能会加剧冲突。高管应仔细考虑电子邮件的内容和基本语气。如有疑问,打电话或面对面会谈往往更有效。
领导职责
问:您对高层领导如何应对冲突有什么建议?
格特曼:领导者必须树立有效的冲突管理榜样,树立良好基调。以下是一些关键做法:
坦诚相待:把问题摆到桌面上进行讨论。
乐于接受:鼓励持不同意见,并视其为一种美德。
去个性化:控制自我。
明确决策规则。
禁止三角测量。
聽聽就懂。
让团队成员承担责任。
Howard Guttman 正在撰写由 AMACOM 出版的《当巨人相撞时》一书。他的联系方式是hmguttman@guttmandev.com 。
发表于 2002 年春季的 MWorld | 美国管理协会