了解横向组织如何推动敏捷性、创新性和责任感。
拉里·阿尔盖尔和格兰特·里德
横向思考
将公司组织成团队的案例。
经济咨商会评论 2008 年 11 月/12 月
不,高层管理人员并非无所不能——甚至你也不是。拥有权威、专职助理和美丽的窗外风景并不能让你成为决策所需的一切方面的专家。你可以依靠你的经理,但即使你也无法窥视他们的内心,看看他们的建议是否公正全面。
答案之一是团队。在《伟大的商业团队:破解杰出表现的密码》 (Wiley 出版社)一书中,管理顾问霍华德·格特曼列出了组建小团队的指导方针,这些小团队的成员相互监督,对结果负责,并充分利用他们的建议。最终目标是格特曼所说的横向组织,即关键决策由各层团队做出,大多数团队聚在一起解决特定问题或回答问题,然后解散。
“这一切都是为了速度,快速行动,”他说。“这不是为了建立官僚机构——基本规则、秘密解码环。这不是为了组建团队而组建团队。我不想成为团队中的约翰尼·阿普尔西德。”
多年来,在与公司合作的过程中,格特曼让许多高管成为团队决策的倡导者。其中两位高管——诺华全球非处方药公司首席执行官拉里·阿尔盖尔和玛氏饮料公司总裁格兰特·里德——陪同他来到经济咨商会纽约办事处,与《TCB 评论》主编马修·巴德曼进行了交谈。
领导力危机:团队从何而来?
霍华德·格特曼:领导不再是一人统治。如今的组织过于复杂,过于分散,以至于“领导者”无法做出所有决定。这并不意味着组织应该由共识来统治——这是不正常的,因为几乎不可能让每个人就每个问题达成一致。有效的领导者会在速度和质量结果的需求与团队成员参与的需求之间取得平衡。
格兰特·里德:我以前对领导力的思考方式是,我做决定,每个人都来,我给他们当天的章程,然后他们就都跑了。现在我意识到,这不是我的问题,而是要把合适的团队聚集在一起,让团队在特定领域拥有合适的专业知识,并发挥团队的最大优势。没有人比每个人都聪明。
团队是否意味着更多的会议?
里德:奇怪的是,我实际上花的时间更少了。
拉里·阿尔盖尔:肯定少了。
里德:很多会议我都不再需要参加了。如果你是指挥和控制型的,你就必须在那里指挥和控制;没有你在场,任何重大决定或建议都无法推进。当你的团队有能力做出决定时,你可以放手很多事情。
当我接手 Mars Drinks 时,我们管理团队每个月都会召开全球会议。人们从美国和欧洲不同地区飞过来;这非常耗时。现在我们每年开四次会议。我们安排每月与整个团队进行一次电话交谈,这样每个人都清楚自己在做什么,然后我们就开始工作。
Allgaier:高效能绝对需要更少、更短的会议,因为人们都有责任感 —— 他们知道自己需要做什么,他们来参加会议,然后进进出出。
格特曼:但请记住,这不是欢乐谷。我们不会围坐在一起商量事情。事情不是这样的。这个星期六,我和我的核心顾问团队在办公室讨论了我们作为一家公司必须处理的一些有争议的问题。最后,我们指派了一个小组来处理这个问题——但我不在其中。这说明这个小组正在发挥作用;这就是应该发生的事情。在老式的模式下,人们认为因为我是领导者,所以我必须“参与其中”,毫无疑问我会成为那个小组的一员。
从领导力到团队动力
里德:我刚上任玛氏零食美国公司销售和客户服务主管时,参加了一次规划会议,我估计会有六七个人参加。我走进去一看,房间里肯定有三十五个人。我想:“好吧,这是一次大型会议,但至少所有关键人物都在这里,所以我们会做出决定。”客户问了一件非常小的事情——可能是关于将包装尺寸从四盎司改为四盎司半——我想:“好吧,我们回答一下,然后继续。”你从未见过三十五个人如此迅速地看他们的鞋子。没有人清楚谁来决定尺寸。
这就是问题的关键:“谁是这个问题的负责人?乔,是你——你什么时候能回复客户?”“好吧,我需要做一些工作——我需要市场部的弗雷德帮忙。我们可以在两天内回复你;我们三个人可以见面;我们会离线设置。”问题解决了,我们继续前进,而不是大家坐在一起。
从头开始组建团队
Allgaier:当你组建这些团队时,你会努力让参与的人数最少。
格特曼:虽然这在理论上是有道理的,但如果您的组织以包容性为荣,那么将个人贡献能力作为会议出席的新标准可能会让人感到不快和排斥。所以您实际上是在试图改变人们的信念,即他们对组织的价值与他们收到的邮件数量或他们被要求参加的会议次数有关。
这就是为什么,如果你要从头开始,理想情况下你必须与最高级别的团队合作,这样他们才能得到这一点。然后它更容易在下层获得支持。
Allgaier:我认为更多的人会发现这是一种更快、更充实的运营方式,而且他们很快就完成了转变。这只是一种完成更多事情的更好方法。如果你确实有一名球员无法达到目标,他们就会自行退出团队模式。随着时间的推移,你最终会默认得到合适的球员。
格特曼:然而,第一个挑战是人们是否愿意把这个问题摆到桌面上来。
机构团队及其挑战
格特曼:很多时候,我们会去一家公司考察品牌团队或品类团队,并询问团队中有多少人,他们会说:“嗯,我们不确定,也许 25 或 30 人”——你马上就会知道这是不正常的。他们没有任何基本规则;他们想为所有重要的人着想;他们不想让人们感到被忽视。
里德:我是玛氏公司全球管理团队的一员。玛氏饮品公司有我自己的管理团队,我是这个团队的负责人。此外,我还负责多个子团队,这取决于当天的问题是什么,以及我是否在这些领域拥有特别的专业知识。
Allgaier:我的情况也类似:我的老板有三个业务部门的领导团队,所以我是他团队的一员。此外还有各种小型委员会。
团队过多的风险
格特曼:目标是将团队数量降到最少。有些团队是组织的永久组成部分,即独立团队,根据其章程,这些团队必须保持完整。还有一些项目团队会根据需要来来去去。如果一个组织不断组建团队,那么它就会运转不良。人们会淹没在混乱之中。
里德:你不能一直组建无所事事的团队,因为首先发生的事情是团队坐下来说:“好吧,我们在这里要实现什么目标?”如果没有真正的目标,那么每个团队成员都会想退出。这是一个自治过程。早在 80 年代,当我在欧洲工作时,你就会看到所有这些团队更像是百吉饼俱乐部——每个人都会进来,好好聊聊天。
格特曼:团队正在寻找议程。
里德:每个人都对彼此很友善;没有人真正责备任何人。如果有人说了什么毫无意义的话,就会被明智地注意到。现在的不同之处——当然在我的组织中——是人们会问:“我们在这里想要实现什么?”如果你不能回答这个问题,那么这个团队很可能没有目标。
Allgaier:我同意 Grant 的观点:如果不需要团队,它应该很快消失。团队的生命周期可以非常具体:你设置一个工作流,他们开会,他们明确目标,他们解决问题,然后团队就消失了。
横向组织的主要特征
格特曼:唯一不同的情况是,当他们是制度化、完整的团队时——领导团队或单个职能部门的高层团队。一家公司应该尽可能减少制度化的团队。除此之外,根据特定需求,你应该不断召集合适的参与者,确定他们的议程,达成协议,然后继续前进。
里德:对我来说,问题不在于你的组织结构。问题在于思维是否水平。你可以采用传统的管理结构,但大多数重大事务都会涉及多名参与者和多个团队。
格特曼:如果你经营一家公司,让一个高层领导像国王或王后一样管理公司,那么这个公司就无法长久。当这个人离开时,公司就会像纸牌屋一样倒塌。如果你想要创建一个长期持久的公司,你唯一真正的选择就是创建这些高绩效团队并进行分布式决策——将权力和权威交到团队及其成员手中,前提是条件合适、基本规则到位,并且参与者充分发展,以实现最大收益。
团队决策
格特曼:当你处理日常、单方面、技术或功能性电话时,团队并不合适。你不需要让营销人员从财务人员那里获得意见;这通常不会带来任何附加值。
Allgaier:你需要建立一个环境,让人们提供专业知识并提出一些建议。这不应该按级别进行。
处理团队内部的层次结构
Allgaier:我们混合了不同级别的人员,这样每个人的级别就不一样了。有时,团队中拥有一名资历较浅的人会增加价值。当你拥有一支高绩效团队时,无论团队成员来自组织中的哪个级别,人们都会认可其价值。
格特曼:毫无疑问,人们本能地会分层思考。当一个人开始一份新工作时,他们首先想到的是“我要向谁汇报工作,对我的期望是什么?”正如拉里所说,当你把不同级别的人放在一个团队中时,团队中的人应该在那里,因为他们能增加价值。而现实情况是,高层的人对某一问题的了解往往比基层的人少。因此,是否恭敬的问题与高效团队的整体工作理念背道而驰。
Allgaier:如果 CEO 不让更年轻、更初级的人增加价值,最终会损害领导者的领导力。
鼓励反馈和问责
格特曼:在一家公司,我们曾与一位接管某个部门的人共事。他经常与他的团队举行头脑风暴会议,在会议中他总是拿起记号笔在活动挂图上写字。当人们表达自己的观点时,他总是会占上风。他试图给人留下一种印象,他正在玩一场平等、高效的团队游戏,但这是他的游戏。他就像国王一样行事。
里德:当然,通常情况下,拿着记号笔的人会说:“给我一些反馈!”我认为以平等的方式思考是不自然的——你长大后上学、工作,总有一个领导者负责创造环境。
当我接手 Mars Drinks 时,那里更像是一种命令和控制。我走进来,对员工说:“好吧,你们觉得怎么样?”“太好了,格兰特,太好了。”甚至我自己也知道我没有那么好!你必须创造一个真正舒适的环境,让你能够向老板提供真正的反馈。
创建反馈驱动的文化
格特曼:在我为《伟大商业团队》所做的调查中,许多领导者表示,最困难的事情之一就是要能够如此接受,如此脆弱。
里德:这不是一夜之间就能改变的事情,因为,再说一遍,给予和接受所有反馈并不是一件自然而然的事情,尤其是当你是老板的时候。我想说,真相会让你自由,但这个过程会让你痛苦不堪。我花在直接下属身上的时间比花在老板身上的时间多,所以谁能让我变得更好?我的直接下属。
Allgaier:如果领导者想要改进、学习和适应,他们就必须学会邀请尖锐的反馈。正如 Grant 所说,你从下属和团队那里得到的反馈比从老板那里得到的反馈更好。他们了解你的运作方式;你一直与他们保持联系。所以你必须邀请他们。
建立反馈循环
Allgaier:我尝试与人合作的方式是主动告诉他们一些我认为自己做得不太好的事情。所以我会打电话给德国的某个人,说:“听着,我觉得我仍然不了解你们市场的一些基本面;我觉得我应该更频繁地去你们的市场;你觉得怎么样?”这让他有权利告诉我三四件他真正想从我这里看到的事情。
否则,你自然会抵触向老板提供反馈。你必须想尽办法才能实现这一点。
里德:现在,在团队环境中,我经常接触的人都习惯于直言不讳。上周,团队将我排除在某些事情之外,这真的很令人鼓舞,我们讨论了我应该如何分配我的时间以及他们应该如何分配他们的时间。一切都摆在桌面上;这不是个人问题。这就是我们完成更多工作并更快地完成任务的方式。说“如果格兰特不做任何事情,他的效率会更高”并不是个人问题。
格特曼:无论讨论结果如何,团队成员都需要表达自己的担忧。
Allgaier:如果有点脏,那很好:“嘿,这个功能不起作用;它坏了;我们该怎么办?功能主管在房间里——我们谈谈吧。”如果需要去那里,那就去那里。这是团队正在走向高性能的标志。
决策与结束
里德:如果没有一个高效的计划,我认为这是常态。问题永远得不到真正解决。或者你以为它们已经解决了,然后又有一只来自坟墓的手。
Allgaier:你完成的事情越多,要做的事情就越多。企业很复杂。清单总是很长。这就是企业的本质:瞬息万变,问题各异——你必须喜欢这一点。
格特曼:不幸的是,你不能将其置于巡航控制状态。
Allgaier:你永远无法达到自动驾驶的状态。
格特曼:涅槃。
Allgaier:你从来都不会看到你读完六七期,然后只剩下两期,没有其他事情可做。我们的目标不是无事可做。
格特曼:这是为了增加股东价值。你总是想更进一步。这从来都不是板上钉钉的事。