了解如何管理高管的自我意识,以实现高绩效团队和企业成功。
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跌得越重:
应对高管冲突
艾瑞克·舒尼格
与 Howard M. Guttman( 《当巨人发生冲突时》作者)
大办公室往往是自负者的家园。毕竟,带领一个组织走向伟大需要远见、激情和信心。但是,当自负的冲突阻碍了企业的成功时,组织应该怎么做呢?
霍华德·M·格特曼在他的新书《当巨人发生冲突:管理高管冲突以建立更具活力的组织》 (Amacom)中给出了答案。
格特曼曾担任强生公司高管以及格特曼发展战略公司(新泽西州莱奇伍德)负责人,曾帮助金宝汤、高露洁棕榄和辉瑞等市场领导者解决冲突并打造高绩效团队。
问:办公室里的权力斗争是如何导致公司业绩不佳的?
权力斗争会延迟决策,在组织中造成孤立,并滋生地下行为。它会影响组织完成任务所需的时间和精力。它还会创建一个功能失调的模型,然后组织会效仿这个模型,因为公司办公室为组织的其他部分设定了绩效模型。
此外,当组织内部存在竞争问题时,人们的注意力就会转向内部,他们开始与自己竞争,而不是与市场竞争。这会滋生一种不支持组织使命的内部关注。
问:哪些问题会导致行政冲突?
缺乏对战略或目标的一致意见是一个主要问题。这会导致资源竞争,尤其是在关键决策点,例如年度预算周期或实施重大新举措时。另一个问题涉及对角色和责任的分歧,因此人们对彼此的期望无法实现。此外,当决策和沟通方面没有协议或参与规则时,就会出现混乱的活动。
问:您说管理冲突的关键是接受冲突。积极应对冲突的组织能取得成功吗?
是的,只要满足以下三个条件:
正确的心态。人们需要明白,冲突不是消极的,而只是做生意的一个事实。
技能组合。他们需要知道如何成功处理冲突。
协议。必须有基本规则,让人们了解在问题无法解决时他们可以选择什么。
只要他们懂得交战规则并具备实施规则的技能,冲突就可以成为一种积极的力量。
问:您如何让高管们相信,对公司最有利的事情就是对他们的职责范围最有利的事情?
高管必须感觉自己是企业的主人。例如,如果你是负责运营的高级团队成员,你会将自己视为碰巧担任运营人员的高级团队成员,还是将自己视为偶尔与高级团队互动的运营人员?
人们不仅需要对自己的职能负责,还需要对自己所属的级别负责。这是一种高绩效团队方法。将薪酬制度与这种更大的主人翁意识相结合至关重要,同时还要进行有效的绩效管理。
问:如果某位高管所在部门的业绩优于组织内的其他部门,他/她会觉得有理由推行自己的议程,那会怎样呢?
有句老话说:“你允许什么,你就提倡什么。”如果你允许领导者优先考虑自己的部门而不是组织,整个结构最终会像纸牌屋一样倒塌。
高效团队的一个关键特征是,团队利益高于职能利益。如果高级团队决定朝着某位高管不同意的方向发展,他们的选择是重新谈判、放手或离开组织。
绝不允许任何人劫持该组织。
问:您建议组织应将团队与业务目标保持一致。这难道不说起来容易做起来难吗?
高层团队必须首先确定组织的主要优先事项。根据这些优先事项,他们应该确定每个团队成员应分得的份额,并清楚地传达这一判断。
这需要透明地沟通目标,并在整个组织内集体和个人地将其转化为现实。这通常不会发生,因为高级团队未能就目标、角色和职责达成一致。组织中其他任何地方的功能障碍都只是高层功能障碍的症状。
问:电子通信对高管冲突有何影响?
电子邮件就像飞毛腿导弹,威力惊人。由于缺乏面对面的交流,电子邮件还使人们更容易躲藏、逃避责任。
解决方案是鼓励更多的面对面或电话互动,并为电子通信“战场”制定基本规则。
问:您能举一个面临严重权力斗争并能解决该问题的公司的例子吗?
我们曾与一家大型制药公司合作,该公司正经历着严重的权力斗争。公司的最高领导不愿发生冲突,导致高管们的行为就像希腊城邦之间的争斗,整个组织都陷入了各自为政的状态。
高层团队通过制定明确的参与规则或协议来解决这个问题,以保证高绩效团队的运作。协议制定完成后,董事会就罢免了拖累组织发展的高层领导。
问:我们已经讨论了规程。组织应该制定哪些基本规则来解决高管冲突?
尽管存在分歧,团队如何继续前进。
如何加剧两位高管之间的分歧。
决策准则:单方面、协商或协商一致。
对于决策、问题解决和沟通而言,明确、具体和一致认可的基本规则至关重要。
Eric Schoeniger 是一位屡获殊荣的自由撰稿人,专门撰写商业和技术文章,居住在宾夕法尼亚州 Lower Gwynedd。