实现无缝的组织协调,以获得无与伦比的性能和效率。
绩效协调:真正的协调
从概念到行动。霍华德·M·古特曼
协调的挑战
这是一个常见的陷阱:高层团队开会,做出决定,然后才想知道到底发生了什么。做出协调组织的决定——确保它是一支团结的力量,能够取得成果——太重要了,不能冒冷漠的风险。协调是高绩效的核心原则。以下是要采取的六项行动:
1.盘点
领导者如果察觉到“应该”和“现状”之间存在脱节,通常会引发协调。首先,问:
如果我们能够将这个组织的绩效提升到一个新的水平,它将会是什么样子?
高级管理团队能取得什么成就?
我们能达到什么目标?
我们能够消除哪些障碍?
我们能解决什么问题?
2. 让团队参与进来
“我们需要提高绩效标准”这一信息令人不安。它对现状进行了考验。因此,领导者必须与团队成员沟通,消除他们的恐惧,确保他们认同,并为高绩效激发热情。
领导者提出绩效改进计划的理由:“我们在这里,我们需要在那里。”领导者分享他们的观点。有效的领导者会提出解决方案,而不仅仅是问题陈述。
当一个团队致力于一个共同的方向,专注于从该方向发展而来的可交付成果,明确其角色和职责,制定决策协议并培养开放的关系时,它就会获得新的绩效力量和获胜的意志。
当领导者阐述协调的“原因”时,一位值得信赖的顾问会向团队简要介绍协调的“方法”——即协调过程中的步骤。
3.了解事实
团队成员需要被告知,顾问将与他们每个人交谈,以了解他们的观点。协调革命是团队共同努力的结果。团队成员是否认同领导者的观点?他们是否具有相同的紧迫感和对高绩效障碍的评估?
顾问会提取并分析观点和“故事”。保密性使团队成员能够坦诚地回答棘手的问题,例如:
您如何评价团队目标的清晰度?
您对自己和他人的角色/职责有多清楚?
您如何评价团队内部的工作活力?
除了这些定量问题外,开放式问题还可以获得定性数据:
您会给您的团队领导提出什么建议来提高他们的效率?
团队运作方式中哪些方面出了问题?
什麼是有效?
在这些访谈结束时,顾问对协调过程有了准确的了解。这些信息首先与团队领导分享,然后与团队其他成员分享。
4. 提前通知领导
有些领导者将团队的反馈视为个人挑战,甚至更糟的是,视为攻击。顾问帮助领导者将批评非个人化,并将其视为案件中的事实模式。
顾问必须给领导者时间来吸收团队的反馈并规划下一步。他们一起讨论需要工作的关键领域:
球员之间存在分歧的地方。
职能之间的争斗导致团队陷入瘫痪。
决策陷入停滞。
哪些团队成员被视为具有攻击性或缺乏自信。
把与领导者一起进行的这次会议视为调整锻炼的“编排”。
5. 坚持进行身体对齐锻炼
首先,通过分享访谈数据,让团队好好审视一下自己。顾问要求团队成员客观地看待数据并回答四个问题:
您会用什么形容词来描述这支球队?
关于这支球队的主要信息或者“故事”是什么?
这个团队需要解决哪些明显的问题?
如果六个月后这支球队还没有发生改变,那将会怎样?
随着大家分享反馈,团队成员开始将团队视为一个有凝聚力的社会单位。他们开始看到自己的行为对团队的影响,意识到风险有多大,并认同改变的必要性。
他们找出需要解决的关键问题,清楚了解每个人需要做的不同的事情,并承担起转型的责任。
6. 持续评估
在最初的协调之后,团队成员必须努力保持势头。必须遵守做出的承诺:
放弃那些破坏性的故事。
保持坦诚并鼓励他人坦诚。
拒绝玩三角测量游戏。
把对团队的忠诚置于自身利益之上。
必须定期举行自我评估会议,团队成员一旦意识到合同被违反,必须立即采取纠正措施。
多层级协调的重要性
所有队伍都必须有出色的表现,因此“多层次阵容”必不可少。
特约编辑 Howard M. Guttman 是《当巨人相撞:管理高管冲突》一书的作者。他是 Guttman Development Strategies 的负责人,该公司是一家专门从事高绩效团队、高管培训以及战略和运营协调的咨询公司。他的联系方式是hmguttman@guttmandev.com 。
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