采用创新的参与策略来协调团队并取得战略成功。
战略参与的新规则
作者：Howard M. Guttman 和 Richard S. Hawkes
霍华德·格特曼是《当巨人相撞：管理高管冲突以打造更具活力的组织》 （Amacom，2003 年）一书的作者，也是格特曼发展战略公司的负责人。格特曼发展战略公司是一家总部位于新泽西州莱奇伍德的管理咨询公司，专门从事高绩效团队、高管培训和战略协调。理查德·S·霍克斯是该公司的高级顾问，专门从事战略制定和实施。
关键战略问题
战略专家和实践者长期以来一直关注两个主要问题：
什么是战略？换句话说，什么构成了战略方向的合理表述？
您如何制定和实施战略？
然而，那些对概念理论比对将战略从绘图板转化为业务成果更感兴趣的人往往忽视了第三个至关重要的问题：
必须具备哪些组织条件才能确保有效制定和实施战略？
战略思维的转变
传统的“大爆炸”式战略方法越来越不可信。高层团队撤退到战略中心，然后带着“新平板电脑”回来强加给组织的熟悉场景已不再可行。相反，战略现在被视为一个动态、持续的组织过程，强调持续改进、更新和增强。
这种新方法需要一套新的规则来创造持续战略对话和执行所需的组织条件。
战略参与的五大规则
规则 1：让战略成为集体努力的结果
在一家市值 3 亿美元的环境检测公司，新任部门 CEO 与管理团队会面，概述了一项全面的业务战略。尽管领导了详细的规划讨论并获得了表面上的一致意见，但不到 12 小时，一名关键团队成员就开始寻找其他工作。
原因何在？因为首席执行官的愿景和计划虽然令人信服，但人们却认为这只是他的愿景，而不是他们的愿景。
在制定战略时，发挥团队智慧和分享责任至关重要。即使是预先形成“愿景”的首席执行官也必须让团队成员参与验证假设并建立共同责任感。挖掘最接近市场现实的高管的意见对于有效制定战略至关重要。
规则 2：确保组织协调
战略失调会毁掉一个组织的未来。在一家大型石油公司，高管们的优先事项相互冲突，导致内部混乱、资源分配不当和外部关系紧张。
协调一致可确保各级团队齐心协力、有效分配资源并在商定的战略框架内开展工作。例如，菲利普莫里斯美国公司围绕明确的使命协调其团队，并将其转化为具体、可实现的战略和运营目标。
规则 3：快速解决问题
无法控制的高层冲突是战略响应最隐蔽的障碍之一。
例如，一家制药公司的新产品战略发布因两位副总裁偏爱竞争产品而受阻。由此导致的延迟导致市场份额损失。
组织必须迅速解决冲突，以避免内部僵局危及战略。
规则 4：在整个组织内建立高绩效团队
高绩效团队是协同的集合，汇集了不同的观点、经验和技能，以有效解决业务问题。这些团队挑战了传统的等级结构，将重点转向对业务成果的集体责任。
例如，Masterfoods USA 的品牌团队负责特定产品线，而 Sara Lee Intimate Apparel 的客户业务团队则遵循以客户为中心的战略。
高绩效团队具有八个关键属性，包括：
明确的使命、目标和优先事项。
“正确的”球员。
明确角色和职责。
对团队成功的承诺。
商定的决策过程。
共同拥有成果。
处理冲突时的舒适感。
定期自我评估进展。
规则五：重新思考领导力要求
管理冲突的能力是领导能力经常被忽视的一项特质。未经管理的冲突甚至可能破坏最具创新性和精心制定的战略。
例如，Coach 首席执行官 Lew Frankfort 成功解决了设计团队和制造团队之间根深蒂固的文化冲突。通过促进协作，Frankfort 将内部紧张转化为竞争优势，使公司能够不断推出新产品并保持快速增长。
总结
清晰、敏锐的战略必不可少，但要将竞争优势转化为战略成功，需要了解战略参与的新规则。通过关注协调、协作、问题解决、高绩效团队和有效领导力，组织可以适应动态环境并推动可持续成功。
刊登于《商业战略杂志》第25卷第1期，2004年，第34-38页。