实施高绩效组织变革，重点关注横向领导。
移山
霍华德·M·古特曼
领导力卓越2013 年 4 月
重大变革并非易事。
“人们无法管理变革，”彼得·德鲁克写道。“人们只能走在变革的前面。在动荡时期，变革是常态。但除非组织的任务是引领变革，否则组织将无法生存。”
自 20 世纪 80 年代以来，许多高级管理人员一直试图走在变革的前沿，并改变他们的组织以应对复杂而苛刻的未来。结果并不令人鼓舞。超过 70% 的变革努力未能实现目标。
要理解为何等级制组织采取的变革方法没有成功，请考虑高绩效组织（HPO）采取的截然相反的变革方法：
HPO 的特征
愿景是高绩效、水平的。HPO不会试图将变革举措强加于缓慢、规避风险的层级结构，这种结构具有自上而下的决策、孤岛和有限的责任制，而是消除孤岛、分散决策，并在各个层面营造出WE责任感和集体所有权。HPO 中的领导者将高级团队转变为志同道合、表现出色的领导者。
目标完全在于业务成果。变革本身并不是 HPO 的主要目标。推动变革的动力是必须应对的重大业务挑战。重要的是提高绩效以实现更好的结果。
重点是严格锁定目标。惠普领导者不会采取旨在相对快速地改变整个组织的大爆炸式举措。他们将目光投向团队及其成员的绩效和互动。由于团队是现代企业的基本工作单位，因此转型过程必须从团队开始。从高级管理层开始，转变团队，业务成果随之而来。
重点是建立势头。惠普的变革方法始于高级团队。一旦他们达成一致，变革就会在团队成员的行为中显现出来——他们如何看待自己以及如何相互交流。当你协调团队——层级与层级、团队与团队之间——时，你就创造了我们如何进入俱乐部势头。整个组织成为一个 HPO 实体。
评估变革的必要性
要评估向 HPO 模型转变需要多少改变，请检查三个方面。您距离实现这些特征还有多远？
领域 1：领导力
旧的领导者/追随者范式被“人人都是领导者”的理念所取代。
领导行为（指导、辅导、合作、授权）会根据团队成员的需求进行调整。
领导者已经不再认为只有他们自己拿钱做决策。
领导者坚持要求团队成员对结果负责。
领域 2：团队
团队以可衡量的目标为指导。
团队目标和优先事项与业务战略保持一致。
角色和职责明确。
团队和组织的胜利超越个人或职能方面的胜利。
有一个商定的制定决策和解决冲突的流程。
团队成员彼此之间以及领导者之间都要对结果负责。
领域 3：组织效能
结构、系统和流程（尤其是与信息流相关的结构、系统和流程）支持相互依存的决策。
奖励不仅仅体现个人成就，也体现团队成就。
这里有着一种精英主义和基于结果的文化，重视透明度、协作、讨论和辩论。
快速有效地解决问题的紧迫性无处不在。
学习环境重视技能获取、敢于冒险和创新。
重大变革的挑战
重大变革并非易事。它与恐惧、阻力、舒适区和根深蒂固的等级制度保守主义背道而驰。任务的规模取决于您对这三个关键领域的评估。
HPO 领导者知道，克服组织困难的唯一方法是：
创造引人注目的水平视野。
将变革与业务成果直接联系起来。
确定目标并调整节奏。
积聚动力，使变革持久。
这是引领变革和未来生存的最佳方式。
关于作者
霍华德·M·格特曼 (Howard M. Guttman) 是格特曼发展战略公司 ( www.guttmandev.com ) 的负责人，专门通过高级团队协调、高管培训和领导力发展来创建高绩效组织和团队。
行动：从这三个方面评估自己。