提高透明度以促进创新并有效解决工作场所问题。
更多公司希望公开解决问题
2003 年 10 月 27 日星期一作者:TERESA M. Mc ALEAVY 特约撰稿人
“照我说的做,因为我是这么说的”可能对一些 3 岁的孩子来说很管用,但这绝对不是管理企业的方法。
想想哥伦比亚号航天飞机失事、纽约时报抄袭事件和安然公司倒闭事件。每个案例最终都揭露了一种氛围,即工人不敢向上级反映合理的担忧。
“咄咄逼人、难以接近的领导者不愿意把问题摆到桌面上来,”霍华德·古特曼 (Howard Guttman) 说道,他是一位驻莱奇伍德的顾问,专门帮助公司解决职场冲突。“他们误以为没有消息就是好消息。”
格特曼说, 《纽约时报》 、安然公司和 NASA 之间有相似之处。对哥伦比亚号航天飞机坠毁事件的调查发现,NASA 过于专注于按计划飞行,以至于低级别工程师提出的安全问题没有受到高层管理人员的重视。
在《纽约时报》 ,流氓记者杰森·布莱尔的捏造事实导致两名高级编辑辞职,这两名编辑显然对有关其谎言的警告置之不理,并被批评为难以接近。
而安然公司臭名昭著的倒闭则被归咎于高层贪婪的文化,这种文化导致大量工人和投资者陷入财务困境。
随着没有分歧的工作环境的危害越来越明显,许多公司正在加紧努力创造可以公开讨论问题的办公室氛围。
格特曼是一名管理顾问,他通过与公司合作解决各种问题来谋生。最近,他发现那些愿意承认并表达员工之间意见分歧的公司的业务量有所增加。
格特曼表示:“越来越多的公司正在关注这一问题,但这实际上已不再是一个重大的选择,因为在当今的市场上,这是一个根本的核心问题。”他最近写了《当巨头发生冲突时,管理高管冲突以建立更具活力的组织》。
格特曼说:“在如此快速、竞争激烈的商业周期中,要想让企业蓬勃发展,以‘因为我说了算’为基础的旧有等级制度是行不通的。”
杰拉德·凯尔斯 (Gerard Kells) 是强生公司新不伦瑞克医疗设备和诊断部门的人力资源副总裁,他曾是强生公司前雇员古特曼的一个高级管理团队的成员,古特曼曾与他一起研究如何实现“高绩效”。凯尔斯说,古特曼教授的关于管理冲突的一些基本知识就是花时间制定一些基本规则。
“如果你清楚事情该如何做,而且决策如何做,那么个人层面的怨恨就不大可能存在,”凯尔斯说。“这听起来非常简单,但简单中蕴含着优雅。”
凯尔斯表示,强生公司规模庞大,共有 112,000 名员工,其中 12,000 名在新泽西州,因此表达各种意见至关重要。
“让冲突变得健康需要知道,当你把一群人放在一起时,没有两个人会以完全相同的方式看待事物,”凯尔斯说。 “事实上,我们越来越希望变得更加多元化,因此从非常多元化的角度看待我们所做的事情意味着你会有分歧。重要的是保持业务关系而不是个人关系。我知道这听起来像黑道家族里的情节,但这就是现实。”
格特曼和凯尔斯表示,当不存在表达意见的规则,且管理者未能让员工知道澄清事实是可以的时,往往会发生功能失调的冲突。
“如果我是管理团队的一员,然后我向员工说,‘好吧,看,这是已经做出的决定,但我不相信,坦率地说,甚至没有人咨询过我,’”凯尔斯说, “我得到的结果与我回到员工面前说,‘看,经过长时间的辩论和讨论,这是已经做出的决定,我坚持这个决定。’ 的结果截然不同。员工必须知道这是一个过程,需要大家的意见。”
朱迪·扎戈尔斯基 (Judy Zagorski) 是 Masterfoods USA 公司的领导与组织效能总监,该公司生产 M&Ms 巧克力,总部位于加州哈克特斯敦和弗农,她认为职场冲突是一件值得庆祝的事情。
“在美国企业界,我们都在追求最优秀、最聪明的人才,”扎戈尔斯基说,他的公司也曾与格特曼合作过。 “不同的观点会带来冲突,但如果没有冲突,你就不会有最好的创新理念。”
格特曼说,当高层管理者不允许出现异议时,更多的员工会浪费更多的时间去焦虑地忍受委屈或压抑,而不是去完成工作。
格特曼说: “这就像《皇帝的新衣》,领导者根本不想听这些话。其他人都把自己视为受害者,最终公司在竞争中损失了宝贵的时间。”