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领导力卓越系列

Sep 1, 2012

探索高绩效领导力和有效团队动力的策略。

探索高绩效领导力和有效团队动力的策略。

卓越领导力:

表现

您是高绩效领导者吗?《领导力卓越》特刊包含 Guttman 发展战略公司首席执行官 Howard M. Guttman 撰写的七篇文章。

通过完成第 8 页的辅助和应用练习,将它们用作学习模块

首先要清晰地了解高绩效团队是什么样的。


领导力发展、管理效能和组织生产力杂志

第 29 卷第 09 期 格特曼发展战略特别版 2012©

“格特曼发展战略公司让领导力重新焕发高绩效。

Ken Shelton, 《领导力卓越杂志》编辑/出版商(自 1984 年起


霍华德·M·古特曼

克服阻力- 第 2 页

变化会滋生恐惧。当人们仍然陷于恐惧之中时,无论你描绘得多么美好,他们都很难接受你对更美好未来的愿景。管理对变化的恐惧是高绩效领导者的首要任务。

自我中心型领导者- 第 3 页

高绩效领导者对自己的能力充满信心,但同时也认识到其他人也做出了宝贵的贡献。他们很容易分享权力并授权他人做出决策。以自我为中心的领导者来自一个充满恐惧的地方——害怕失去控制权并且永远无法恢复。

做出决定- 第 3 页

决策能力,即在众多选择中选择正确道路的能力,仍然是有效领导的素质之一。但如今,不做决定(要求他人承担责任)已成为高绩效领导的标志。

问题管理- 第 4 页

高绩效领导者通过制定严格的问题解决流程来消除瓶颈、获得动力并快速解决问题。不愿解决问题、不愿表明立场或不愿与同事对抗,会导致无法避免问题并抓住机遇。

接受反馈- 第 5 页

反馈不一定是接受反馈的领导者或提供反馈的玩家的负面体验。当玩家以正确的精神(反馈,而不是攻击)提供反馈,并且领导者将其视为建设性批评并采取行动时,团队就是赢家。

主持会议 101 - 第 7 页

如何让枯燥乏味的会议变得充满活力?坚持几项与行为相关的协议。每个人都遵守商定的规则,并相互负责承诺的交付成果和结果。这样的协议可以让会议从枯燥乏味变得令人难忘。

指导领导者- 第 8 页

在高管培训中,导师发挥着至关重要的作用,他提供建议、精神支持、观察、提供进度反馈、在道路崎岖时铺平道路、在受训者朝着目标前进时提供推动力。

克服阻力

给变革一个成功的机会作者:Howard M. Guttman

是什么促使人们去做他们所做的事情?他们为什么会以某种方式行事?是什么促使他们克服恐惧和惰性去追寻一些新的、从未走过的道路?

这些都是复杂的问题。我们还没有科学有效的答案来解释组织如何改变那些每天都在工作中准备就绪、愿意并有能力改变模式和惯例的人的行为。

我们可以提供一些实用的建议——一种结果验证——这些建议来自那些克服了变革阻力并带领他们的团队走向不同境界的伟大领导者。

  • 要让人放心。变化,尤其是在困难时期的变化,会滋生恐惧,这并不奇怪。当人们仍然处于恐惧之中时,无论你描绘得多么美好,他们都很难接受你对新未来的愿景。管理对变化的恐惧是高绩效领导者的首要任务,他们知道“伟大”需要进行深刻的组织和个人变革。


当现任玛氏饮料全球总裁的格兰特·里德 (Grant Reid) 面临扭转玛氏零食部门销售局面的挑战时,他首先直接向同事们求助,尤其是那些领导已被里德取代的同事,以安抚他们。里德与他的副总裁及其直接下属安排了一对一的会议,向他们解释他对未来的愿景,并请求他们帮助实现这一愿景。他鼓励他们通过提问来表达对变化的感受:

“你感觉怎么样?你对在这里的未来有什么想法?你最担心的是什么?”


听完这些回答,里德意识到人们想要确保他们的未来是安全的。他仔细解释了将要发生哪些变化以及他们今后将扮演什么角色。他让人们知道最终结果;让他们知道他们将参与其中。不久之后,他们就完全支持里德的计划。

  • 加快变革步伐。人们在进入“未来冲击”之前只能应对有限的变革。防止未来冲击破坏您实施变革的努力的一种方法是确保人们有足够的时间去理解和吸收即将转向高绩效模式的举措,并给他们足够的机会提出问题。


正如 Axcan Pharma 的首席执行官 Frank Verwiel 提醒我们的那样,“在让人们做出足够的改变以产生影响与不让改变太多而导致他们陷入瘫痪之间找到适当的平衡是一项挑战。”

寻找这种平衡没有固定的公式。高绩效领导者知道如何权衡变革的商业案例及其紧迫性与组织需要走多远才能实现变革。他们还知道如何向所有人传达横向移动是“真正的交易”,而不仅仅是另一个“这也将通过”的举措。

对于领导者来说,最重要的教训是:请记住,变化不会凭空而来——它发生在人身上。

  • 结合自身利益。当有激励措施时,人们更容易改变,而没有激励措施让他们固守旧习惯。高绩效模式对组织中的参与者如何谋生和过职业生涯意味着什么?对他们来说,现金价值是多少?他们的职业生涯、自由运作的能力、发挥创造力的能力以及不受孤立、等级森严的环境的所有任务干扰而自由表达自我的能力方面会有什么回报?


玛氏公司拉美地区总裁布莱恩·卡马斯特拉尔 (Brian Camastral) 是一位出色的后果思考者,他在管理高绩效变革方面运用自如。

他问那些不愿改变的团队成员,想象一下,如果我们能够创造一种情况,让每个分散的地理单位都能作为一个区域性团队一起工作,继续独立运作,同时还能提高各个单位的业绩?

卡马斯特拉尔引起了团队的注意。然后,他提出了将每个部门的战略与玛氏的全球战略保持一致的商业案例。卡马斯特拉尔带领他的高层团队进行了一次协调会议,强调了这样一个观点:如果每个部门都按照相同的战略计划开展工作,那么各个部分将更加可互换,从而实现跨境互助。


他团队中的高管意识到,他们仍需对其部门的业绩而非地区的业绩负责并获得奖励,但如果人才流动更加自由,他们部门的业绩将会提高。

“大家的态度开始转变,”卡马斯特拉尔说,“直到每个人都想加入获胜的队伍,他们都决心要取得成功,无论是个人还是集体。”


保罗·帕克担任高露洁棕榄公司非洲-中东分部人力资源副总裁时,负责管控南非“特立独行”团队,他们喜欢在当地市场混战。唯一的问题是:该地区希望发挥更强大的企业作用,成为高露洁棕榄公司的全球供应商,但如果维持目前的水平,就无法实现这一目标。


通用动机:自身利益。当南非人被告知,他们永远不会被公司视为全球组织的人才来源时,他们意识到自己的行为不符合自己的最佳利益。他们问:“我们如何在 CP 内加速我们的职业发展?”答案是:“通过展示高绩效行为。”他们开始这样做。

然后还有一个有效的备用诱饵:按团队绩效支付报酬。许多公司现在既奖励结果,也奖励实现结果的方式。在一家公司,40% 的薪酬取决于“软”行为:真诚、遵守协议、不以个人为中心、让别人负责、乐于接受反馈。这确实可以帮助人们踏上新的道路。


以自我为中心的领导者您是否被困在自我底线了?

霍华德·M·古特曼

有些人病态地以自我为中心。无论你做什么,他们都会过度地需要掌控局面,不惜牺牲他人来维护自己的权利,成为关注的焦点。


例如,我最近与一家金融服务公司的总裁共事,他总是成为焦点。他的团队成员能力出众、经验丰富,但他拒绝接受他们的建议或听取他们的观点。更糟糕的是,他经常将他们的成就归功于自己,或者当着客户的面斥责他们,因为他们敢于反对他。毫不奇怪,他的自恋行为开始激怒客户,客户们一个接一个地开始跳槽到其他公司。

自我这个词既让人谴责,又让人赞扬。它既被定义为“夸大的自我重要感、自负”,又被定义为“适当的自豪感、自尊”。将自我感或自我意识视为一个连续体是有帮助的:一个极端是那些自尊心低下的人,他们无法坚持自己、表达自己的观点和做出决定。他们对自己做正确事情的能力几乎没有信心,因此他们逃避做任何事情。


另一个极端是那些对自己和判断力评价极高的人,他们认为没有必要让别人参与他们的决策或计划。他们行动——并指挥别人行动——而从不要求额外的意见。

高绩效领导者处于自我连续体的中间位置:他们对自己的能力充满信心,但认识到其他人也做出了宝贵的贡献。他们很容易分享权力并授权他人做出决策。他们知道他们可以选择放弃控制权,并在必要时重新获得控制权。他们来自力量和信念的源泉。以自我为中心的领导者来自恐惧的源泉:害怕失去控制权并且永远无法恢复。


有意识的领导者认识到,横向工作是提高成功概率的最佳方式。他们拥有足够的情商 (EQ) 来吸引而不是指挥他们领导的人。可悲的是,一些在智商测试中得分高的领导者在情商测试中却惨遭失败。他们太以自我为中心,太在意自己的形象,以至于他们没有意识到他们的自我中心行为如何限制他们通过他人取得的成果。


我试图提高那些领导者的意识,他们的电梯卡在了自我意识的最低层,阻碍了他们和他们的团队提升绩效。他们需要看到他们的自我意识是如何阻碍他们的,而不是为什么。

我从未培训过一位高管说:“我有自负问题。”大多数以自我为中心的领导者都意识到,他们对自己目前的状况感觉不好,他们很难放弃控制权和授权,也很难承认他人的贡献。但他们没有意识到不健康的自负和不令人满意的表现之间的联系。

要让他们明白这一点,首先要确定哪些行为会妨碍绩效,然后探究他们为什么会做出这些行为。他们是否意识到自己选择了这些行为?他们付出的代价是什么?只有当他们充分意识到平衡表(放纵自我的收益与成本)时,他们才能做出改变。


最终目标:领导者希望自己的团队不是由追随者组成,而是由其他领导者组成。


当我听说一家客户公司的几个团队向董事会做报告时,我清楚地认识到了高绩效领导者和自我驱动型领导者之间的区别。在介绍其团队的年度计划时,一位团队领导者上演了一场个人秀。这是一场令人眼花缭乱的表演,但董事会却不禁疑惑,任何团队如何能抵挡住如此自我意识的冲击。

另一位领导者也登上了舞台。每位参与者都介绍了与其职能相关的计划部分,并作为主题专家,对领导者准备不足的问题进行了深入的回答。他们得到了董事会的热烈评价。

一位领导者陷入了自我意识的泥潭,另一位则克服了自我意识。在您的领导下,您的人生路会是怎样的?


做决定——让别人来做决定

霍华德·M·古特曼

决策能力,即在众多选择中选择正确道路的能力,仍然是有效领导的素质之一。但如今,不做决定(要求他人承担责任)已成为高绩效领导的标志。


决策超负荷会让你疲惫不堪。一个人每天做多个决定会导致决策疲劳,因为你一天做的选择越多,每个决定就越难。典型的反应是通过冲动行事或什么也不做来缩短决策过程。

让别人做决定是明智之举。它可以充分利用你周围的能力。当今的全球企业过于庞大和复杂,无法由一个人统治,而巨大的数据流使得任何一个人或团队都无法明智地做出所有决定。

作为一名高绩效领导者,您可以通过五种方式有效地传递决策权,而不会推卸自己的责任:

  1. 创造正确的环境。授权恐惧是可以理解的。如果下属不了解战略,无法承担决策重担,授权就成了一场赌博。在高绩效文化中,决策不是授权,而是在受控条件下分配给团队。当团队与战略紧密结合、对团队的成功负责、目标和责任明确、决策协议一致、关系透明时,领导者可以自信地交接决策。

  2. 制定决策基本规则。如果您打算将决策责任移交给团队,如果您知道对于谁将做出决策以及如何做出决策存在困惑,您的授权恐惧指数将上升。这种混乱会降低速度和效率,减少责任,并造成决策犹豫不决,团队成员会花更多时间争论谁是决策者,而不是仔细思考决策的性质及其影响。


为了提高决策速度和效率,团队必须就谁应该参与决策达成一致。例如,将做出哪些决策:

  • 单方面——由一个人进行,没有任何投入?

  • 咨询式——在征求几个能增加价值的人的意见后,由一个人做出决定?

  • 通过共识——每个人都有投入并且必须承担结果?


对于每个关键决策,团队成员必须就采用哪一种决策模式达成一致;否则,就会产生混乱、怨恨和诡计。


  1. 使用通用的决策流程。决策是一门可以转移的学科。在分配决策时,确保所有参与的人都按照相同的脚本工作并遵循相同的系统流程:首先定义决策,然后列出目标,提出替代方案,并考虑每种方案的利弊。这将增强您的信心,确保每个决策者在得出结论之前都触及了所有正确的基础。这也将使审查他人的决策变得更加容易。


  2. 精简。检查决策流程。要求团队做出决策、做出和批准这些决策以及实施这些决策之间的滞后时间是多少?只要需要信息共享和交接,您就会发现重叠、相互竞争的系统、流程、程序、层次、接口结构、协调机构和决策批准。这种复杂性会阻碍决策并降低积极性。分配决策是一回事,实现实施又是另一回事。


  3. 提供合适的场所。一旦制定了决策协议和流程,就让团队着手做出真正有意义的决策。将完整的团队视为决策平台。团队是否协调一致?团队成员是否知道如何提出正确的问题、处理信息并测试结论的完整性?您是否已经消除了复杂性,以便从流程的开始到结束都有一条清晰的视线?


一旦团队协调一致、成员掌握了专业知识,并且系统中的噪音被消除,他们就会减轻决策压力,并创建一个强大的决策平台,让您能够达到想要的目标。


问题管理走上高效之路

霍华德·M·古特曼

由于解决问题的速度可以成就或毁掉一家公司,因此您需要面对“搁置”棘手问题并将其列成长清单的做法。


这是一场多方面的战斗:企业文化不强调责任感,不愿解决棘手问题或表明立场,害怕与同事发生冲突。结果就是无法避免问题并抓住机遇。


优秀团队的高绩效领导者通过制定合乎逻辑、严谨的问题解决流程来消除瓶颈、获得动力并迅速解决问题——例如:

  1. 定义问题:在整个小组中,领导者将问题定义为威胁或机会,我和/或团队的其他成员必须采取某些行动。

  2. 确定问题:团队成员列出团队面临的所有问题,以及/或者他们作为团队成员面临的所有问题。领导者记录讨论内容,并让团队随时看到这份清单。

  3. 澄清问题:团队成员审查问题以确保具体性,并询问:每个问题是否清晰明确?问题是否需要进一步细分?问题是否可行——是否以可以采取行动的方式陈述?

  4. 确定优先级:通过询问以下问题,审查问题列表以确定高、中、低优先级:该问题对组织、团队、部门、竞争地位或关键任务项目的完成有何影响?该问题有多紧急?

  5. 行动计划:团队制定行动计划,从高优先级项目开始。对于每个问题,计划包括:

    • 选择子团队:完成任务所需的最少人数。

    • 确定问题的主要所有者:注重流程、能够去个性化、有充足的时间并且善于让其他人参与的人。

    • 确定达成结论所需的主要步骤。

    • 就关键交付成果达成一致。

    • 建立时间表/里程碑。

    • 计划传达结果。


保持可见性: “眼不见,心不烦”对于团队追踪问题时来说是一种危险。优秀的团队领导者不会让问题从雷达屏幕上消失。他们确保一旦发现问题并制定行动计划,问题就会得到解决,就这样。


接受反馈这是所有领导者面临的挑战

霍华德·M·古特曼


领导者经常会遇到困难,难以摆脱传统的领导-追随者模式,而要转向一种横向的方式,即领导者和团队成员同意遵守一套新的基本规则。


当我们向 Warnaco 内衣和泳装集团总裁 Helen McCluskey 询问如何打造一支水平高绩效团队时,她回答道:“我面临的最大挑战是学会如何处理负面反馈。起初,我从外表上接受得很好,但后来我过度分析,纠结于此,将其灾难化。”


理论上,领导者明白团队中每个人都需要具备以前只属于领导者的领导技能和权力。这种权力包括有权利和义务就损害业务成果的行为相互指责(或指责领导者)。但这种新的问责制概念理解起来容易做起来难。

领导者需要学会如何接受反馈,而团队需要感到舒适地传递反馈。


采取三项行动

你可以采取以下三种措施来减轻双方的不适:


  1. 给他们开绿灯。诺华全球非处方药业务首席执行官拉里·阿尔盖尔知道人们很难给他负面反馈,因此他让这件事变得容易。“如果我隐约感觉到某人有麻烦,”他解释说,“我会主动与他们交谈,让他们更容易给我反馈。例如,我打电话给我们法国的总经理,说‘我觉得我和欧洲总经理的联系还不够紧密。你觉得呢?’”


这位总经理知道自己有权给出诚实的反馈,因此直言不讳。他回答说:“你说得对,拉里。我知道今年发展中市场可能更需要你,但我们希望你能更频繁地出现在我们的国家。”

Allgaier 认为,“对于任何高管来说,获得良好、诚实和及时的反馈都很难,因为体制中存在着天然的恐惧。如果你想要真相,就必须解除人们的戒心,你越快获得真相,你就能越快地应用所学知识。”


与 Allgaier 的非正式方法不同,菲利普莫里斯美国公司前首席信息官 Joe Amado 将反馈流程正式化。每年,他都会要求 IT 团队成员填写一份关于他的“领导力记分卡”。 “这就像 360 度反馈,但它不是纸质的。它是面对面的。”

乔主持了半天的会议,然后让团队成员讨论并回答四类问题:阿玛多如何分配资源?如何提供指导?如何构建能力?如何对绩效提供反馈?

他们给了他诚实的反馈,阿马多仔细考虑了他们的意见并做出调整以实现高绩效。


  1. 不要太过介怀。作为 Mars 的首席学习官,Jon Shepherd 是全球人力资源团队的一员。一次协调后的会议包括审查团队对以下问题的回答:“您如何评价领导的表现,他需要采取哪些不同的措施来提高表现?”

谢泼德认为,团队领导在处理反馈时表现出了勇气。“听到这些事情会让你感到震惊,并对你的能力产生怀疑,”谢泼德说,“但我们的领导从未慌乱或采取防御态度。他只是倾听。他没有试图解释或为自己辩解;他没有试图提供解决方案。他只是吸收了它。”


随后,领导者主持了一次后续会议,首先“反思”了团队的担忧;然后,他们共同确定了可以采取的措施来解决问题。

谢泼德的团队领导者堪称完美:他将团队的评论非个人化,将其视为“商业案例”而不是攻击。

对于菲利普莫里斯美国分公司 Chrysalis Technologies 的前副总裁兼总经理 Roy Anise 及其团队来说,非人性化的反馈很难接受。他说:“他们的自我价值似乎总是受到考验。他们不明白,受到质疑并不意味着受到人身批评。”


阿尼斯通过树立榜样,愿意为自己的表现负责,并且不将反馈当做个人问题,帮助团队摆脱了这种心态。他告诉他们,如果他们看到他没有履行承诺,并向他提出反馈,他会认为这是一份礼物。他甚至给团队分发了一些星巴克礼品卡,并要求他们在他每次违反承诺时都还给他一张,这样他们就会觉得好像是在给他一份礼物。


  1. 根据他们的意见采取行动。接受反馈是一回事,根据反馈采取行动则是一个更大的挑战。

当 Roy Anise 收到团队成员的坦诚反馈时,他惊讶地发现,他们认为他比他认为的要激进得多。他的老板也给了他类似的反馈,这促使他寻求指导。

在第一次与教练会面时,阿尼斯解释说,他不确定他的团队进展如何,以及他需要带领团队走向何方。教练评论道:“我不知道你在想什么。我能理解为什么为你工作的人也有同样的感觉,不知道你的情况,为什么他们感到害怕。”

阿尼斯对这种交流感到愤怒。但一天后,他联系了教练,感谢他的见解。正如阿尼斯谈到他的教练时所说:“他揭露了我的内幕,起初我并不喜欢这样;但我需要听到。”


一旦 Anise 以他人的眼光看待自己,他就可以开始做出改变。随着他展现出更加开放、包容的形象,他的团队也变得更加乐于提出意见和反对意见。


反馈不一定是接受反馈的领导者或提供反馈的玩家的负面体验。当玩家以正确的精神提供反馈(反馈,而不是攻击)并且领导者将其视为建设性批评并采取行动时,团队最终会成为赢家。


领导会议 101 让枯燥乏味的会议变得充满活力

霍华德·M·古特曼


玛氏公司总裁保罗·迈克尔斯 (Paul Michaels) 这样描述其全球团队在高绩效时代之前的会议:“我们在会议上浪费了大量时间。议程毫无意义,所以我们从未处理过实际问题。我们处理了很多小问题,但没有处理大问题或正确的问题。人们要么什么也没说,要么很快就失去了兴趣。我们的全球会议被认为耗费精力且没有成效。”


现在,迈克尔斯的团队采用一种新的高效横向模式。会议不再是消耗精力的会议,而是快速、富有成效的会议,关键问题摆到桌面上来。如果问题没有当场解决,就会制定解决方案,并在下次开会时进行审查。因此,团队现在的工作效率最高。


如何才能让您的会议从枯燥乏味变得充满活力呢?

从协议开始

会议中有许多魔鬼:领导能力差、参与者不守规矩、目标不明确、没有议程、手机成瘾、干扰、绕道。优秀的团队通过为会议的以下方面制定具体的、严格的规则来消除这些障碍:


  • 团队多久开一次会?会议持续多长时间?我曾参加过 INTTRA, Inc. 的 Ken Bloom 高级团队的定期会议,过去 12 个月,该团队一直以高效模式工作。会议议程提前分发,分为八个部分,每个部分都列出了子要点、负责人、讨论时长、状态和行动。


在每个环节中,联络人报告关键问题的工作进展情况,并在必要时征求小组的意见和帮助。

在三个小时内,INTTRA 的高层团队讨论了从 IT 到产品管理再到海运时间表的各个问题。他们向每位演讲者提问,提出建议,并指出潜在的问题和机会。这充分证明了一个齐心协力的团队开展业务的速度和效率。


  • 团队在哪里开会?对于彼此距离较近的团队来说,这不是什么大问题。这里最需要注意的是“卫生”因素,例如会议室的气氛、布局、温度和通风。


但是,当与成员不在同一地点的团队打交道时,还有更多“地点”的问题。全球团队在开会时面临特殊挑战,如果远距离成员想要成为远距离的优秀团队,创造力是必不可少的。团队必须尽可能多地进行面对面的会面。为此,可以将团队会议附加到其他职能中。


考虑在地区办事处开会,让远程人员有机会与全球团队成员会面并展示他们的业务。当他们不能在一个地方时,通过电话或视频会议与远程成员联系可以提供有价值的互动 - 如果您在安排时考虑到时区、非美国假期和当地宗教仪式。


  • 谁来主持会议?沃尔玛全球人力资源部副总裁克雷格·威廉姆斯 (Craig Williams) 描述了一位领导者的风格如何影响他曾经工作过的会议。这位领导者“逐一讨论议程项目,要求讨论。对他感到满意的人发言,其余的人保持沉默。他倾听——尽管他经常表现出恼怒或沮丧——然后做出决定。”


威廉姆斯说,当团队成为一支高绩效团队时,你在会议中就无法再确定领导者了。“一个强大、有效的领导者可能是会议室里最不爱说话的人之一。他或她不会主持会议、指挥对话或就议程项目做出决定。”


在许多优秀的团队中,每次会议都有不同的“领导者”。有些团队会轮流担任领导者。其他团队则根据内容来决定领导者:最受或最不受讨论问题影响的人将领导讨论。还有一些团队会聘请主持人,由他“掌控”会议进程,并确保整个团队按计划进行。


  • 议程将如何制定?由谁制定?在威廉姆斯团队转型之前,会议议程由领导者制定。之后,议程由“团队制定”。这是优秀团队的标准:会议主持人负责制定议程,并听取团队其他成员的意见。


Ken Bloom 的经历证实了团队在议程制定方面的做法。“我们计划与所有海运承运商举行一次大型会议,”Bloom 回忆道。“当我向团队成员询问会议目标时,每个人的回答都不一样。直到我们就目标达成一致,我们才制定出一个严谨、有意义的议程。”


会议议程可能包括:

  • 回顾目标。

  • 业务更新。

  • 对先前发现的问题进行进度检查。

  • 分配给他们的子团队的报告。

  • 决定或下一步措施。

  • 发现新问题。

  • 确定玩家并解决这些问题。

  • 责任和时间表。

  • 计划会议跟进。

  • 就团队将传达的信息达成一致。

  • 检查协议并询问“我们做得怎么样?”


设定一些行为协议

会议规程主要处理后勤事务。但正如威廉姆斯指出的那样,“你可能纪律严明,但仍然会失灵。一些表现不佳的团队有关于会议时间、议程和会议记录的规程,但没有解决会议行为问题的规程。”


优秀的团队坚持几项与行为相关的协议:

  • 无论有没有你,会议都会准时开始。

  • 如果您不能参加,请派一名替代者。

  • 手机已关闭;笔记本电脑和手持设备均已取出。

  • 不要离题;如果有人提出新的问题,那就搁置吧。

  • 禁止私下交谈。

  • 人人都参与。

  • 每个人都遵循商定的解决冲突的规则。

  • 所有参与者都应对所有其他人(以及领导者)承诺的交付成果和结果负责。


这样的礼仪可以使您的会议从令人麻木变为令人难忘。


指导领导者什么造就了有效的导师?

霍华德·M·古特曼


自古以来,人们都会向导师寻求咨询和指导。苏格拉底是柏拉图的导师。尤利乌斯·凯撒是马克·安东尼的导师。拉尔夫·沃尔多·爱默生是亨利·戴维·梭罗的灵感来源。

在商业领域,导师同样对人才有着巨大影响。

在高管培训中,导师发挥着至关重要的作用,他提供建议、精神支持、观察、提供进度反馈、在道路崎岖时铺平道路、在受训者朝着目标前进时提供推动力。


找到合适的人担任这一角色至关重要;因此,在我们的辅导任务中,我们确保导师符合特定标准。无论您是为员工安排辅导的经理、考虑担任导师的领导者还是辅导候选人,您都应该在导师身上寻找这些相同的特质。


导师必须是:

  • 受训者信任并尊重的人。

  • 被辅导者与谁在一起感到舒服。

  • 谁能够持续观察受训者的工作行为。

  • 谁也不会保留,也不会犹豫向受训者提供坦诚的反馈。

  • 谁心里最关心的是他们的利益和成功。


当我第一次与受训者见面时,导师也在场。我们三人讨论了导致我接受指导的观察结果或愿望。我们一起预测成功的前景。

我们要么问:

  • 什么新的行为将取代旧的行为和功能失调的行为?

  • 在教练经历结束后,你希望拥有哪些新的能力?


然后,我们选定一些同事,向他们征求有关受训者行为的数据以及提高绩效的建议。

作为教练,我会提出问题询问这些同事,并总结他们提供的信息,然后反馈给受训者。当我向受训者提供反馈时,导师也在场,这样他或她就能全面了解需要实现的目标。然后我们三人制定计划,要么替换有问题的行为,要么培养所需的能力。


最后,我们就电话联系和访问的时间表达成一致,以跟踪进展情况。

导师的一个关键角色是影子教练。由于我只能在规定的时间内出现,因此我只有有限的时间观察受训者并提供实时反馈。在我缺席的时候,导师充当另一双眼睛和耳朵,指出进步和挫折。在某些情况下,导师可以实时提供应对挫折的建议;在其他时候,导师所能做的就是确保在我们下一次三方电话或面对面会议中解决这个问题。


优秀指导的例子

作为一名高管教练,我遇到过几位导师,他们之所以脱颖而出,是因为他们创造了巨大的价值:

  • 有一位高管需要不断督促才能采取行动,而他的第一反应是为自己的惰性找借口。他的老板是一位出色的导师,看到这种情况后,她会说:“看来你还在玩同样的把戏。”她的反馈及时、具体,并专注于纠正措施。

  • 一位受训者经常因其咄咄逼人的作风而疏远同事。我第一次和他以及他的导师坐在一起时,他开始为自己的行为辩护。他的导师反驳道:“你对这种反馈的反应和你对待他人的方式是一样的。你认为你需要为自己的行为辩解,所以你解释自己,而不是听取他们的观点。这是为什么?”她问了一个又一个挑衅的问题,直到他停止说话,开始倾听。

  • 当她的公司在亚洲进行收购时,一位营销主管意识到她需要提高跨文化工作的能力。她请一位在国外工作多年的副总裁担任她的导师。他专注于她需要培养的两项能力:外交地提供反馈的能力和影响他人的能力。通过一对一的建议和练习课程,这位高管学会了在不攻击的情况下提供反馈,并通过提出问题来获得认同。


当我提供反馈时,我知道导师做得很好,而受训者回应说:“我知道。我已经和我的导师讨论过了”,或者当我汇报时,受训者说:“我的导师建议你和我讨论一下……”


行动:成为他人有效的导师。


协助和应用练习:
  1. 阅读这七篇文章并进行报告,包括作者的主要想法和建议。

  2. 霍华德·格特曼对创建高绩效文化有何建议?

  3. 将这些文章中的想法与团队成员的建议结合起来以供应用。

  4. 哪些想法对我们的组织最有意义、最有价值?谁将促进这些想法在我们组织中的应用?

  5. 我们如何才能最好地应用它们(卓越行动)?

  6. 谁将在何时被指派做什么以及承担什么责任(行动项目)?

  7. 我们将如何衡量和报告结果?


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