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在市场低迷中保持领先

Jan 1, 2010

利用高绩效团队的复原策略来应对经济衰退。

利用高绩效团队的复原策略来应对经济衰退。

2009 年初

Patrick Parenty 被提拔为欧莱雅专业产品部总裁。与大多数消费品公司一样,欧莱雅在 2008 年经历了艰难的销售环境。专业产品部的所有七个品牌都遭遇了损失,但在充满挑战的市场中表现最好的是 Redken Fifth Avenue,Parenty 自 1999 年以来一直领导该品牌。


Parenty 断言:“如果你的组织战略、业务重点、角色和职责非常明确,并且员工都尽职尽责,那么你的业务就会相对强大。在经济低迷时期,你可能无法避免失去一些业务,但你的损失会比竞争对手小。”


Parenty 介绍了 Redken 十多年来一直遵循的横向、高绩效组织模式。它与主导企业格局的传统等级制模式截然不同,是推动和维持业绩的最佳方式,无论在顺境还是逆境中。


2008 年 12 月, 《华尔街日报》报道了世界大型企业联合会进行的两项调查的结果——一项调查于 2008 年 7 月进行,另一项调查于 2008 年 11 月进行,当时信贷紧缩加剧,全球经济大幅放缓。经济衰退后,执行业务战略仍然是重中之重,但几乎两倍的受访者表示,他们担心速度、灵活性和适应变化的能力。横向、高绩效模式非常适合应对这些挑战。


在当今的商业世界中,工作主要由团队完成。一个横向的、高绩效的组织由在各个层面发挥最大潜力的高效团队组成。每个团队中的每个人都了解公司的整体战略及其产生的运营目标。每个团队都致力于尽快实现最高成果。


该模型的优势

特别是在收缩和流失时期,该模型具有以下优势:

  • 实现更大程度的自上而下的协调

  • 消除孤岛

  • 更快、更好的决策

  • 提高灵活性

  • 加强问责

  • 更加注重结果


为了从该模型中获得最大收益,首先要进行“协调”过程,在五个关键领域获得团队所有人的同意:

  1. 商业策略

  2. 该战略的目标和成果

  3. 个人和部门层面的角色和职责

  4. 人际行为和决策的协议

  5. 业务关系和相互依赖性


对齐过程

协调始于以下基本问题:

  • 我们的竞争优势是什么?

  • 新业务拓展该朝什么方向发展?

  • 我们应该提供什么产品或服务?面向哪些市场?

  • 我们的增长和收入预期是什么?


当高层团队步调一致时,每个成员都会理解并同意当前的战略及其所基于的假设。如果情况需要重新调整战略,当团队拥有共同的参考框架时,这更容易。

Parenty 回忆说,他刚加入 Redken 时,公司在执行战略方面没有跟进。总经理会制定雄心勃勃的目标,但董事们却没有明确的路线图来实现这些目标。只有在团队经过协调过程后,他们才开始表达顾虑,并合作制定切合实际且可实现的目标。


明确角色和职责

角色不明确会导致争权夺势和分裂。帕伦蒂强调明确界定职责和期望的重要性。在协调会议期间,团队会进行练习以明确角色,从而促进合作并减少冲突。


建立协议

Redken 的团队制定了针对人际行为和决策的协议:

  • 冲突解决:团队成员直接处理冲突,并且仅在必要时升级冲突。

  • 24 小时规则:问题必须在 24 小时内解决,否则将被放弃。

  • 沉默等于认可:在讨论中保持沉默意味着同意。


这些基本规则有助于消除延误并确保问责制。Parenty 指出:“有了这些规则,我们才能做出更好、更快的决策。”


转变关系

在调整业务关系后,Redken 的跨部门行为发生了彻底的改变。开放、诚实的沟通成为常态,培养了一种无论成功还是失败都可以毫无防备地讨论的文化。


竞争优势

横向、高绩效模式并不能保证成功,但可以提高组织在困难时期蓬勃发展的机会。团结一致、专注且没有内部冲突的团队具有明显的优势,尤其是在动荡的环境中。


当新机会出现时,高绩效团队随时准备采取行动,而竞争对手则忙于重建。Parenty 在 Redken 的经历体现了协同在推动持续成果和适应变化方面的力量。


“如果角色和职责不一致,很难想象一个组织能够及时应对市场压力以避免麻烦。”


个人和部门层面的角色和职责

这到底是谁的工作?这五个词是管理词汇中最有含义的几个词。除非答案非常明确,否则你只能指望地盘之争和一个分裂、瘫痪的组织。如果没有统一的角色和职责,很难想象一个组织能够及时应对市场压力以避免麻烦。

在下次会议上,请尝试进行此角色职责练习,我们通常在协调会议中使用此项练习:


要求团队成员在画架纸上写下对以下问题的答案:

  1. 您的主要职责是什么?

  2. 您负责哪些活动?

  3. 您需要与团队内外的哪些人合作才能完成您的工作?

  4. 您认为其他球员如何看待您在球队中的职责?

  5. 您对自己的角色有什么疑问?


接下来,将表格贴在会议室的墙上。让每个团队成员和团队领导审阅表格,在他们不同意或有疑问的陈述旁边签上姓名首字母。随着姓名首字母的增加,分歧变得越来越明显。鼓励讨论这些分歧。目标是将每个有争议的角色或责任分配给一个人。如果在合理的时间之后,直接相关人员无法达成一致,领导者应该介入并做出最终决定。


虽然这个工作需要时间,但团队总是发现,消除角色和职责的混乱对于提高绩效至关重要。


决策协议

Parenty 的评论将我们引向另一个关键领域:决策。在优秀的团队中,领导者不再是唯一的决策者。大部分行动转移到子团队,决策通常是通过共识或合作达成的。虽然以领导者为中心的决策具有清晰度的优势,但脱离这种模式可能会造成混乱,这就是为什么团队必须制定并商定决策协议的原因。


要解决的问题包括:

  • 重要决策将如何做出:单方面、合作还是协商一致?

  • 将会向谁咨询信息和意见?

  • 谁将做出最终决定?

  • 谁来执行?


这些规章制度不应由领导者强加,而应由大家共同商定。遵守商定的规则至关重要。


业务关系和相互依赖性

有效的团队合作取决于健康的人际关系。我们要求团队使用一个简单的练习来评估他们的人际行为:

  1. 每个玩家都会确定自己的行为属于哪种类型:不自信、自信、还是攻击性。

  2. 团队的其他成员也参与进来。


这通常会揭示出个人对自己的看法与同事对自己的看法之间存在的重大差异。例如,被别人视为咄咄逼人的人可能认为自己只是自信而已。虽然不舒服,但这个过程往往让人大开眼界。

这项练习之后是另一项练习,团队成员以非个人化、公事公办的方式分享同事的人际行为如何阻碍结果。学会传达和接受“直言不讳”很有挑战性,但必不可少。一旦掌握了,团队就可以继续解决冲突并更有效地合作。


水平模型的结果

在过渡到横向、高绩效模式后,Redken 的销售额和利润实现了两位数增长,而行业平均增长率仅为 2%。Parenty 将这一成功归功于协调一致和明确界定的协议。“我们不会因为不作为或内部冲突而错失机会。我们制定了规则,因此可以做出更好、更快的决策,”他解释道。


解决办公室间冲突

当 Parenty 于 1996 年启动协调流程时,该部门处于孤立状态。团队之间很少沟通,职能领导优先考虑自己的目标而不是共同目标。这种“动物园里谁是谁”的心态导致销售额和士气下降——即使在经济繁荣时期也是如此。

哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特指出,公司在面临困难时期时,普遍存在以下行为:缺乏合作、寻找替罪羊、相互指责和内斗。无论经济形势如何,高绩效组织都会通过公开、迅速地解决冲突来避免这些行为。


竞争优势

在横向、高绩效团队中,如何取得成果与取得成果同样重要。在五个关键领域(业务战略、目标、角色、行为规范和关系)保持一致的团队在动荡时期获得了明显优势。

随着新机遇的出现,高效的团队准备迅速采取行动,而竞争对手则不得不争先恐后地重建。



霍华德·M·古特曼 (Howard M. Guttman) 是位于新泽西州阿灵顿山的管理咨询公司古特曼发展战略有限公司 (Guttman Development Strategies, Inc.) 的负责人。

他的最新著作是《伟大的商业团队:破解杰出表现的密码》

今日美国 ★ 2010 年 1 月

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