top of page

自我中心型领导者

May 1, 2012

探索如何平衡信心与协作以实现鼓舞人心的领导力。

探索如何平衡信心与协作以实现鼓舞人心的领导力。

自我中心型领导者

您是否被困在自我意识的层面上了?


有些人病态地以自我为中心。无论你做什么,他们都会过度地需要掌控局面,不惜牺牲他人来维护自己的权利,成为关注的焦点。


例如,我最近与一家金融服务公司的总裁共事,他总是成为焦点。他的团队成员能力出众、经验丰富,但他拒绝接受他们的建议或听取他们的观点。更糟糕的是,他经常将他们的成就归功于自己,或者当着客户的面斥责他们,因为他们敢于反对他。毫不奇怪,他的自恋行为开始激怒客户,客户们一个接一个地开始跳槽到其他公司。


自我这个词既招致谴责,也招致赞扬。它既被定义为“夸大的自我重要感、自负”,又被定义为“适当的自豪感、自尊”。将自我感或自我意识视为一个连续体会很有帮助。

一个极端是,人们的自尊心很低,因此不敢坚持自己的主张、表达自己的观点和做出决定。他们对自己做正确事情的能力没有信心,因此他们逃避做任何事情。


另一个极端是那些对自己和判断力评价极高的人,他们认为没有必要让别人参与他们的决策或计划。他们行动——并指挥别人行动——而从不要求额外的意见。


高绩效领导者处于自我连续体的中间位置:他们对自己的能力充满信心,但认识到其他人也做出了宝贵的贡献。他们很容易分享权力并授权他人做出决策。他们知道他们可以选择放弃控制权,并在必要时重新获得控制权。他们来自一个充满力量和信念的地方。


然而,以自我为中心的领导者则出于恐惧:害怕失去控制权,并且再也收不回来。有意识的领导者认识到,横向工作是增加成功概率的最佳方式。


他们拥有足够的情商 (EQ) 来吸引而不是指挥他们领导的人。可悲的是,一些在智商测试中得分很高的领导者在情商测试中却惨遭失败。他们太以自我为中心,太在意自己的形象,以至于他们没有意识到他们的自我中心行为如何限制了他们通过他人取得的成果。


我试图提高那些领导者的意识,他们的电梯卡在了自我意识的最低层,阻碍了他们和他们的团队提升绩效。他们需要看到他们的自我意识是如何阻碍他们前进的,而不是为什么。


我从未培训过一位高管说:“我有自负问题。”大多数以自我为中心的领导者都意识到,他们对自己目前的状况感觉不好,他们很难放弃控制权和授权,也很难承认他人的贡献。但他们没有意识到不健康的自负和不令人满意的表现之间的联系。


要让他们明白这一点,首先要确定哪些行为会妨碍绩效,然后探究他们为什么会做出这些行为。他们是否意识到自己选择了这些行为?他们付出的代价是什么?只有当他们充分意识到平衡表(放纵自我的收益与成本)时,他们才能做出改变。


最终目标:领导者希望自己的团队不是由追随者组成,而是由其他领导者组成。


当我听说一家客户公司的几个团队向董事会做报告时,我清楚地认识到了高绩效领导者和自我驱动型领导者之间的区别。在介绍其团队的年度计划时,一位团队领导者上演了一场个人秀。这是一场令人眼花缭乱的表演,但董事会却不禁疑惑,任何团队如何能抵挡住如此自我意识的冲击。

另一位领导者也登上了舞台。每位参与者都介绍了与其职能相关的计划部分,并作为主题专家,对领导者准备不足的问题进行了深入的回答。他们得到了董事会的热烈评价。


一位领导者陷入了自我意识的泥沼中,而另一位则从中走了出来。

在您的领导下,您的旅程将会是什么样的?


行动:驯服自我,培养其他领导者。


霍华德·M·格特曼是格特曼发展战略公司 ( www.guttmandev.com ) 负责人,也是《教练自己取胜》一书的作者。

访问www.coachyourselftowin.com

bottom of page