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冲突发生

Jun 1, 2004

掌握冲突解决技巧,将工作场所的挑战转化为成长的机会。

掌握冲突解决技巧,将工作场所的挑战转化为成长的机会。

冲突发生

明智地处理它可能会成就或毁掉你的生意

塞缪尔·格林加德

多年来,罗伊·阿尼斯见证了不少职场冲突——有人试图破坏同事关系,有人大喊大叫、挥舞拳头,还有人暗中结成同盟。尽管他知道不可能在每一个问题上都意见一致,但这位菲利普·莫里斯美国公司规划和信息高级副总裁明白,有些基本规则是必须遵守的。“一个组织如何处理冲突是其成功与否的有力指标,”他说。


冲突是成长的火花

“人们在互动时,冲突经常随之而来,这已不是什么秘密。而且,在当今高风险的商业环境中,业绩表现压力巨大,数百万美元的交易取决于快速决策,因此很容易出现错误、误解和误会,”Howard M. Guttman 表示,他是《当巨人相撞时》(Amacom,2003 年)一书的作者,也是位于新泽西州莱奇伍德的一家咨询公司 Guttman Development Strategies, Inc. 的负责人。


“分歧和冲突本身并不是坏事。它们可以激发创造力,并最终成为伟大创意的基础。重要的是组织如何处理和疏导冲突。”


看看商业新闻,你就会发现企业在这个问题上遇到的困难是多么普遍。董事会经常会争吵不休,高管们也会互相谩骂,企业各级员工也会采取强硬手段来达到目的。


格特曼表示,目标是有效地管理冲突并维护组织内部的关系。


愤怒管理

在激烈的竞争中,社交礼仪常常被抛到一边。咨询公司 Watson Wyatt Worldwide 人才管理全国实践负责人 Scott Cohen 指出,争吵通常出于以下三个原因:个人不信任与自己共事的人;存在相互竞争的目标(以及为了让一个人赢,另一个人必须输的心态);成功往往会滋生傲慢。他说:“这就是俗话说的‘要么听我的,要么滚蛋。我以前非常成功,我不愿意接受其他做事方式。’”


格特曼表示,由此产生的冲突通常以四种方式之一出现:

  1. 那些对现状不满意的人可能会尝试重新谈判或改变现状。

  2. 第二种可能性是个人转变自己的看法并适应环境。

  3. 其他无法应对这种情况的人则转而投奔其他雇主。

  4. 最后一群人转入地下。“他们假装一切都好,但事情却让他们心力交瘁,最终,他们觉得自己是个受害者,”古特曼说。


后一种做法可能特别有害,因为那些“感染”愤怒和怨恨的人经常会与其他心怀不满的员工联合起来,随之而来的蔑视和鄙视开始破坏组织的生产力、利润和道德基础。更重要的是,那些认为自己是组织中“囚徒”的人经常会激怒同事和客户——有时是无意的。

随着这种心态的蔓延,热情的新员工可能会立即质疑他们加入公司的决定。“本质上,你最终会付钱给那些破坏组织的人,”格特曼说。


格特曼认为,前三种做法都是可以接受的。“组织唯一不能容忍的做法是员工转入地下,成为毒瘤。”但改变一个群体或整个公司的动态往往说起来容易做起来难。必须分析和理解问题,改变既定的习惯和性格特征,并建立新的参与规则。


变革案例研究

几年前,当 Anise 发现菲利普莫里斯的优秀领导团队未能达到标准时,他意识到无法解决重要问题才是问题的核心。“团队避免冲突,因为他们认为这是一种负面体验,”Anise 解释道。

阿尼斯意识到他必须教会员工如何变得更加自信。“我们的目标不是改变他们的基本性格,这是一开始的一大担忧;而是教会他们如何沟通和应对问题、挫折和分歧。”经过九个月的一系列研讨会后,员工们开始改变他们的沟通模式。“我们开始进行更真诚的对话,”阿尼斯说。该公司还在员工评估中加入了沟通和冲突管理技能。


解决规则

菲利普莫里斯并不是唯一一家从集中冲突管理战略中获益的企业。在总部位于新泽西州利文斯顿、市值 52 亿美元的商业金融公司 CIT Group Inc.,冲突的可能性很大。销售人员急于获得贷款,而信贷专业人员则只专注于达成可靠的交易。组织发展和学习高级副总裁杰克·勒纳 (Jack Lerner) 表示,从本质上讲,这两个角色会导致相当多的冲突。


挑战包括:竞争激烈、渴望胜利的员工,以及有时冲动行事或对自己表现出的负面行为类型缺乏认识的个人。在举办了几次研讨会后,CIT 开始看到积极成果,这些研讨会主要关注如何克制冲动反应、如何更好地理解他人以及如何避免仓促下结论(“如果有人不回你的电话,并不一定意味着他们对你生气了”)。


格特曼认为,有效的解决冲突需要三管齐下的策略:

  1. 基本规则:组织必须为员工的行为制定明确的指导方针。例如,禁止三角关系,即一个人背着另一个人做坏事,而不先尝试直接解决问题。

  2. 技能发展:工人需要通过研讨会和课程接受培训,以学习有效的冲突解决技巧。

  3. 目标和激励:公司必须为期望的行为创造正确的激励措施,并通过绩效评估来衡量成功。


科恩指出:“创建一个促进合作而不是竞争的环境是明智之举。”

尽管许多人愿意学习处理问题的新技术和策略,但将学习付诸实践可能需要时间。拒绝这一过程或无法掌握冲突管理技巧的员工最终可能需要另谋高就。


解决冲突的基本规则

菲利普莫里斯并不是唯一一家从集中管理冲突的方法中获益的公司。在 CIT 集团,一家市值 52 亿美元的商业金融公司,关于控制冲动、理解他人和避免草率判断的研讨会取得了积极成果。组织发展高级副总裁杰克·勒纳强调了解决可能导致冲突的行为的重要性。


霍华德·格特曼的有效冲突管理十条规则:

  1. 直面问题。逃避冲突只会让怨恨不断滋长。

  2. 为不同意见创造一个安全的空间。确保参与者感到自己的意见受到尊重。

  3. 把问题非个人化。关注业务问题,而不是所涉及的个人。

  4. 让领导者承担责任。管理者应该树立并执行冲突解决策略。

  5. 制定明确的规则。明确的协议有助于防止误解。

  6. 不要在背后批评别人。一定要与相关人员讨论问题。

  7. 避免不必要地让第三方介入。鼓励冲突双方直接沟通。

  8. 提出反思性问题。将陈述变成问题,并仔细聆听答案。

  9. 不要再犹豫不决。一旦做出决定,不要再继续抱怨。

  10. 庆祝解决。奖励成功的冲突管理,并利用反馈来改进做法。


问责文化

总部位于纽约的护发和化妆品公司 Redken 已经形成了一种文化,将解决冲突作为公司 DNA 的一部分。该公司的规则包括:

  • 员工必须在 24 小时内解决冲突或放弃该问题。

  • 沉默规则相当于默许决定——那些在讨论中不发言的人被认为同意。


自 1996 年采用冲突解决计划以来,Redken 的销售额和利润均实现了两位数增长,远远超过 2% 的行业平均增长率。

Redken 高级副总裁兼总经理 Patrick Parenty 认为,两者之间存在直接关联:“我们可以更快、更好地做出决策。我们不会因为不作为或派系斗争而错失机会。”


最后的话

归根结底,这一切都是为了创造诚实、公开的辩论,并明确角色和责任。“当冲突不再个人化,而是被视为业务问题时,就有可能提高绩效,并打造一支战略一致的员工队伍,”格特曼总结道。“虽然冲突不可避免,但聪明的组织会将其转化为正能量。”

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