利用协作来实现无与伦比的业务成果。
合作实现卓越绩效
霍华德·M·格特曼
“建立信任和创新的文化。合作。”
这是《哈佛商业评论》 2011 年 7-8 月刊封面上的建议,该刊专门讨论合作问题。 《哈佛商业评论》决定重点关注这一主题,强调了一个重要事实:虽然合作一直是成功的重要组成部分,但在 21 世纪,它已成为“必备要素”。
组织可以采用层级分明、指挥控制模式有效运作的时代已经一去不复返,这种模式领导者与追随者之间有明显的区别,权力集中在高层。全球化的到来、信息技术的发展、新形式和新激烈的竞争以及快速创新的压力,所有这些都要求一种新的组织模式:一种层级更少、决策更迅速、决策者更亲近行动、职能孤岛被各级跨职能协作团队所取代的模式。
在过去的十年中,越来越多的公司认识到转向这种新的横向模式的价值。
携手共进,共创成功
协作是高绩效团队的标志之一。在这样的团队中,旧的领导者-追随者模式已被一种全新的观念所取代:每个成员都是领导者,每个人都对企业的成功负有同等的责任。
一位高管将这种心态比作运动队成员的心态:当球队获胜时,每个人都是赢家;当球队失败时,每个人都会分担损失。另一个恰当的比喻来自商业而非体育,将优秀团队成员比作董事会成员。他们专注于总体目标——公司保持竞争力所需实现的结果——并优先考虑迅速有效的行动,以最大化每个决策的投资回报率。
高绩效团队的成员会重新平衡他们对特定职能的依赖。他们首先是团队成员,其次才是职能代表。除非有可靠的商业案例支持,否则他们不会在预算周期内争夺最大的拨款。他们会在需要时贡献跨职能的技术专业知识,并在必要时对其他职能的表现进行权衡。
为实现高性能而努力
创建高绩效团队的第一步是在五个关键领域进行调整:
共同方向:明确并致力于共同的方向。
业务可交付成果:关注从该方向发展而来的目标。
角色和职责:每个成员的明确定义。
协议:决策和人际行为的基本规则。
业务关系:开放、诚实的沟通。
当团队在这些领域达成一致时,他们就会获得绩效力量并促进前所未有的协作。
级联高性能模型
正如玛氏公司所了解到的,没有比举行多层次协调更好的方式来传播通过协调高级团队所实现的效率和协作的提高。
Redken USA 案件
Redken USA 是另一个从这种方法中受益的组织,该公司由 Pat Parenty 领导了 10 年,现在是欧莱雅专业产品部品牌总裁。
1993 年,欧莱雅收购 Redken 时,该品牌的染发剂销量已从第一名跌落至第三或第四名。尽管采取了众多举措(包括广告策略、沟通工具和新产品开发),但团队的努力仍因内部冲突而陷入困境。正如 Parenty 所说: “如果你总是在处理内斗,你就无法完成工作。”
1997年,Redken的高层团队决定彻底转向高性能模式。
直接影响
此次协调会议立即带来了变化:
明确角色和职责:解决了集中于高级副总裁的决策权的问题。
鼓励坦诚的反馈:曾经不被认可的开放对话如今已成为常态。
高级副总裁退休后,帕伦蒂接任领导,团队继续朝着高绩效的方向发展。结果令人印象深刻,以至于高级团队将协调流程扩展到第二层——公司的 25 名董事。
多层级对齐
两个层级均围绕相同的五个关键因素:
共同方向
业务交付成果
角色和职责
决策协议
业务关系
董事们接受了领导力、冲突管理和影响力方面的培训,从而能够高效地工作。各层级之间的协作得到改善,冗余被消除,决策速度更快、更有效。
延伸对齐
这一过程持续进行,100 名经理向董事汇报,并重复进行,直到所有经理和现场人员都一致。通过结构化流程向新员工介绍企业文化,以确保从第一天起就积极接受。
截至2007年,Redken已连续10年实现两位数的销售额和利润增长 - 这是过去十年护发行业无与伦比的记录。
结论
归根结底,组织所取得的成果取决于员工之间的合作程度。横向高绩效模式促进协作,并为团队提供一个框架,让他们能够作为一个有凝聚力、目标驱动的实体来领导、拥有、质疑、挑战、创造、解决问题、做出决策和规划。
这是打造一个能够产生让每个人都感到自豪的成果的协作型企业的最佳方式。
Howard M. Guttman是位于新泽西州阿灵顿山的咨询公司 Guttman Development Strategies, Inc. 的负责人。他是《卓越商业团队:破解杰出表现的密码》 ( www.greatbusinessteams.com )一书的作者。他最近的一本书是《教练自己取胜:在工作和生活中取得突破表现的 7 个步骤》 ( www.coachyourselftowin.com )。
美国管理协会 MWORLD 2011 秋季