利用关系和协作的力量来最大限度地提高团队绩效。
执行优势
取得成功所需的信息和技能
在本期中...
关系可以改变团队绩效
团队成员必须具备的技能
高效团队的动态
领导者必须树立信心
应对团队内部问题
虚拟团队的挑战和优势
理想的团队
利用团队活力
关系可以改变团队绩效
黛安娜·麦克莱恩·史密斯在《分而治之》一书中指出,每个团队的力量都取决于其最薄弱的关系。团队决策、激发创新、解决绩效问题或从错误中吸取教训的能力和速度取决于团队内部关系的强度。一些关系赋予团队勇气,让他们面对严峻的现实并做出大胆的改变。团队的表现——甚至公司的表现——取决于其最重要关系的质量。
研究表明了两件事:首先,关系具有一种可以映射和改变的非正式结构;其次,关系可能是改变团队和组织绩效的最未充分利用的杠杆。
这对于组织断层线上的关系尤其如此——在这些界面上协调既重要又困难。在每个界面上,利益都会发生冲突,冲突也会爆发。人们能否利用这些冲突创造价值而不是破坏价值,取决于他们关系的性质和质量。
有可能建立足够灵活和牢固的关系,以维持团队的出色表现——无论是长期还是在压力下。
所有关系都是在正式和非正式层面上发展起来的。在正式层面上,人们定义并重新定义他们的正式角色,包括责任、决策权和奖励。在非正式层面上,人们定义并重新定义他们的非正式角色:他们将承担和分配的情感责任、他们将要求和放弃的人际权利,以及他们想要给予和获得的心理奖励。
随着人们相互适应和适应周围环境,所有关系都会经历一系列阶段。当人们注重关系时,他们不仅对自己负责,而且对他们共同建立的关系以及这些关系对公司的影响负责。
团队成员必须具备的技能
在《卓越商业团队》一书中,霍华德·M·古特曼详细介绍了优秀团队成员所需的技能。当另一个人的需求迫切时,你需要积极的倾听技能:澄清、理解和认可他人观点的能力。当你的需求迫切时,你需要主张技能:从强势立场陈述你的观点,而不是被动或压制他人的能力。当双方的需求都迫切时,你需要冲突管理技能:管理双方看法的能力,以化解情绪,对当前的实际问题达成共识,并努力达成双方“共赢”的合作解决方案。
听力技巧:
不关注那些提出问题的人可能会伤害他们的自尊心,但如果我们不断打断他们,只会雪上加霜。我们想帮助别人,或者想打断谈话,可能会很快说出自己的观点。退缩是另一种致命的反应。身体姿势、面部表情和点头、手势等动作都暗示着你是在听还是不在听。“多说”的回应是鼓励说话者更多地告诉你他或她的想法和感受的短语。
断言技巧:
有四种技能可以让人们走向自信的中点:
坚持。这对销售人员、寻求捐助者、电话推销员最有效,因为您并不想与他们建立持久的关系。
回避。当你回避时,你承认对方可能有正确的观点。
直言不讳。将您的陈述写成以下格式:“我想要/需要____因为____。”
三部分“我”式回应。传递信息时,使用以下公式最有效:“当你 ____ 时,我感觉 ____,因为 ____。”
冲突管理技巧:
在每种冲突局势中,都有四种选择:
扮演受害者:什么也不说、装作无能为力并且抱怨。
离开:从身体上脱离参与。
改变自己:从自己的立场出发,转向对方的观点;“放手吧”。
面对:公开、坦诚、客观地解决问题;与对方沟通。
使用整体策略(4C方法)进行对抗:
联系:通过公开、坦诚地解决你们之间的问题并坚持自己的主张,与对方建立融洽的关系。
澄清:通过积极倾听和探索所有观点来寻求理解。
确认:就各方的需求和愿望达成一致,并表明合作意愿。
合同:就未来的互动协商协议。
格特曼表示,优秀商业团队的标志之一是团队成员愿意为同事的成功承担责任。这可以表现为多种形式,从严厉质问到提供资源再到指导。
虽然领导者最终要对队员的可指导性做出决定,但每个队员都有义务反问自己:“我是否能胜任不断重塑自我以满足越来越苛刻的表现标准的任务?”
高效团队的动态
撰稿人:Howard M. Guttman
团队动态可以加速业务团队的高效运作,也可以使其陷入困境。无论您设定了什么目标、实施了什么流程或尝试达到什么指标,您的团队表现如何取决于其成员之间的互动方式。
在帮助组织创建横向高绩效团队近25年后,我发现了高绩效团队成员互动中共同的七个特征:
清晰度。高绩效的玩家要求清晰度。当讨论问题时,他们会仔细询问对方。
“你能解释一下吗?”
“你这话什么意思?”
“你能举个例子吗?”
“您认为后果是什么?”
您会听到这些和其他需要澄清的问题——还有很多。
真诚。高绩效团队成员会避开游戏。你很少听到团队成员问“冒名顶替的问题”——这些问题旨在找出同事的弱点——或者只是为了听到自己的声音而发表不相关的言论。高绩效讨论是直言不讳的。如果有顾虑或分歧,就会把它摆到桌面上,而不是藏起来。
准确性。在高绩效团队中,对话偏向于事实、数据和可观察的行为。你经常会听到:
“我认为...”——表示演讲者希望听众知道他或她即将进入无事实区。
“你的判断依据是什么?”——要求提供事实依据。
如果正在讨论问题,首要任务就是了解事实:
具体来说,问题是什么?
它在何时何地发生?
涉及哪些人?涉及多少?
效率。高绩效者很少会拐弯抹角或口头开场。你听到的往往不是长篇大论,而是:
“约翰,我对你的行为感到担忧,我们需要谈谈。”
讨论的重点不是找借口,而是承担责任并寻找解决方案。
及时性。高性能交互具有即时性。
“现在让我们把事实——全部——摆到桌面上。”
您可能会听到的一个问题是:
“什么时候?”
还有很多“如果......那么”的语言,通常与无孤岛的高性能环境有关:
“如果营销部门在六月之前执行其计划,那么销售部门将有足够的时间来开展业务。”
开放性。高绩效对话“直奔主题”。如果团队成员(或领导者)表现不佳,或者某个功能存在问题,团队中的同事就会“直奔主题”。大象头(大多数团队假装不存在的敏感问题)是高绩效团队中的濒危物种。
人格解体。确实,高绩效团队的成员会“去那里”,但当他们互相对抗时,他们不会“去个人化”。你也不会听到太多防御性言论。相反,你经常听到高绩效团队成员在面对批评时提醒彼此:
“这是一个‘商业案例’。”
换句话说,让我们客观地对待讨论。
将这七个特征作为团队活力的基础,您将能够避免在实现高绩效的道路上陷入困境。
领导者必须树立信心
当领导者信任他人时,信心就会增强,获胜也变得更加容易。罗莎贝斯·莫斯·坎特在《信心》一书中指出,当人们彼此信任时,他们愿意领导团队并被团队领导。
每位领导者都必须弘扬三大信心基石:
问责制。领导者必须鼓励坦率的谈话,清楚地传达期望,并使信息透明且易于获取。
联系。领导者必须通过构建协作对话、加强尊重和包容、确定共同目标和成功定义来促进协作。
工具和奖励。领导者必须开发工具、渠道、奖励和许可,以便人们发挥主动性。他们必须为新想法开辟渠道,将人们视为各自工作领域的专家,并鼓励小胜利和基层创新。领导者将人们与任务、团队成员和外部世界联系起来。
相信自己的人可能会更加努力、更长时间地努力,从而增加成功的机会。他们相信自己的努力将来会得到回报。这些期望转化为资源投资,从而在小型良性循环中提高绩效。领导者会更仔细地观察,投入更多时间,并给予成功者信任。
应对团队内部问题
如果我们能够将团队视为某种逻辑清晰、可预测的机器,那么领导团队肯定会容易得多。不幸的是,事情并非如此,正如罗伯特·W·巴纳 (Robert W. Barner) 在《团队疑难解答》中指出的那样。团队是由人组成的——不可预测、自相矛盾、有时不合作的人。
团队环境中取得成功的压力是多方面的,这些压力既来自团队外部(以截止日期、生产力标准等形式),也来自团队内部(以倦怠或无法形成对一项任务或项目的共同方法的形式)。
你必须考虑的问题不是你的团队成员是否有时会陷入冲突;有时,所有团队都会经历内部冲突。真正的问题是这些冲突是否如此普遍和具有破坏性,以至于它们可能对你的团队的长期成功构成严重障碍。
作为团队领导,您不能允许自己认为解决冲突的重担完全落在您的肩上。如果这样做,您就将自己置于一种居高临下、家长式的立场,鼓励您的团队成员放弃解决冲突的个人责任,并剥夺他们发展解决冲突所需技能的机会。
虚拟团队的挑战和优势
这是Executive Insights对 CB Transportation, Inc. 创始人兼首席执行官 Carole Borden 进行采访的摘录。
背景: CB Transportation 自 2006 年成立以来一直采用虚拟方式运营。公司成立时只有三名员工。2010 年,公司从一家初创公司发展成为一家价值 1000 万美元的公司,当时他们只有八名员工。截至采访时(2011 年 5 月),公司共有 13 名员工。Borden 表示,将合适的人才放在合适的位置以及团队协作对于公司的成功至关重要。
Soundview:请向我们简单介绍一下 CB Transportation:您是谁,您做什么。
博登: CB Transportation 为北美各地的财富 500 强制造商和零售商提供运输和物流服务。我们主要从事整车运输和配送业务,与全国各地的仓库、承运商和铁路公司合作。
Soundview:您如何应对虚拟团队面临的明显挑战?
博登:我认为,大家必须高度协调一致,了解公司的总体目标是什么,以及每个团队成员在这个框架内所处的位置。如果没有这种联系,很容易迷失方向。
我们很早就发现,虚拟办公的好处之一是,它可以降低我们的管理费用,让我们能够投资 IT 和技术,从而保持公司的团结。所以我们做了几件事:我们每周举行几次小型会议,并与团队进行一对一会议,所有这些都使团队保持凝聚力。
Soundview:您发现领导者需要哪些特定技能才能激励虚拟团队并建立连通性?
博登:首先,我认为你需要从一开始就聘用非常非常优秀的人才。你必须聘用那些拥有良好技能、值得信赖、诚实正直、与公司价值观相符的人。
我认为,作为一名领导者,决策和行事风格的透明性非常非常重要,因为人们需要知道你在做什么——所以你必须把这一点公开,不要试图隐瞒任何事情。
在决策过程中尽可能与最终受决策影响的团队成员进行合作。
Soundview:您如何预见未来几年球队的发展?
博登:我认为团队的基本构成仍是团队的构成。你必须让队员或团队相互信任和依赖。因此,无论是棒球队、军事单位还是虚拟公司,我们都需要相互依赖。
变化的其中一点是,技术变得如此重要,它能够让每个人保持联系,即使相隔千里,也能建立亲密的框架。我认为,展望未来,你只会看到技术的巨大进步,让这一切变得更加无缝,而且我认为随着时间的推移,你会看到团队在全球范围内更加分散。
理想的团队
在约翰·C·麦克斯韦尔最近的著作《领导力的五个层次》中,有一节谈到了如何将人们培养成一个团队。麦克斯韦尔提出了这样的观点:
“团队成员应该相互补充——团队领导者应该实现这一点。根据麦克斯韦尔的说法,“作家史蒂芬·柯维断言,‘领导者的工作是建立一个互补的团队,让每个人的优势都发挥出来,让每个弱点都变得无关紧要。’这是每个领导者应该追求的理想——人们一起工作,每个人都发挥自己的优势,让团队变得更好,并弥补彼此的弱点。”
“这是怎么做到的?首先,你必须知道每个球员的优势和劣势。”
执行优势摘要
确定团队目标和项目中最有可能出现问题的问题和领域,然后邀请您的团队讨论解决这些问题的方法。
当冲突发生时,应努力在冲突超出控制范围之前加以控制,具体方法如下:提醒团队成员他们所制定的指导方针;与卷入冲突的团队成员会面,确保他们正在努力解决问题;并告诫团队成员不要发送煽动性的电子邮件和语音邮件。
每次您的团队就某一点达成一致时,请口头总结一下——在激烈的讨论中,团队成员很容易忘记他们已经同意的点。
在解决冲突时,定期停下来确定团队成员认为解决的进展如何,以及他们是否觉得自己的观点被听取了。