Apprenez à créer des équipes mondiales cohésives et axées sur la mission qui favorisent le succès de l’entreprise.
Construire des équipes horizontales et performantes
Par Howard M. Guttman
Si l’on met de côté toutes les difficultés liées à la gestion d’équipes mondiales, l’une d’entre elles se démarque des autres :
La plupart des équipes mondiales adhèrent, mais ne sont pas cohérentes.
Pensez à l'équipe internationale typique, avec ses opérations dispersées, son patchwork de cultures, ses différents fuseaux horaires, ses défis propres à chaque pays ou région, ses processus uniques et ses exigences du marché. C'est un terrain fertile pour les cloisonnements, les malentendus et les conflits. Ce n'est pas le terreau de la camaraderie e pluribus unum .
Il faut du leadership pour constituer une équipe mondiale performante et axée sur la mission. Cela peut paraître évident, mais de nombreux dirigeants sous-estiment ou ne comprennent tout simplement pas les défis uniques que représente la gestion de toutes les forces centrifuges en jeu au sein d'une équipe mondiale.
Prenons l’exemple du PDG et de l’équipe de direction d’une entreprise de produits de grande consommation de 25 milliards de dollars, présente sur cinq continents. Le dirigeant était un cadre dirigeant qui commandait et contrôlait son équipe, cloisonnée et animée par des conflits souterrains. Les différentes régions étaient traitées comme des cités-États fortifiées, accessibles uniquement au directeur du pays. Le système de rémunération renforçait la mentalité de chacun à agir seul, sans aucune incitation à penser à l’échelle de l’entreprise. Il n’existait aucune règle de base pour la prise de décision au sein ou en dessous de l’équipe de direction et aucun processus pour faire remonter les problèmes non résolus au niveau supérieur.
Lorsque l'on fait des affaires à l'échelle mondiale, les défis se présentent rapidement et évoluent sur plusieurs fuseaux horaires en un clin d'œil. L'équipe de direction de l'entreprise de produits de consommation n'était tout simplement pas à la hauteur des défis. Sans surprise, les affaires ont chuté à mesure que des concurrents plus agiles, dotés d'une équipe de direction unifiée, ont commencé à grignoter les parts de marché de l'entreprise. À ce jour, rien n'a été fait pour remédier à la situation.
En fin de compte, tout commence par le leader et, dans le cas de ce leader, il n’avait pas ce qu’il fallait pour faire évoluer son équipe et son organisation vers une approche plus horizontale, où chacun jouerait pour l’entreprise.
Leadership de haute performance en action
Certains dirigeants l'ont bien compris. Prenons le cas de la division de soins pour animaux de compagnie de Mars Incorporated, sa plus grande unité, qui, selon les analystes, représente un chiffre d'affaires de 14 milliards de dollars avec 35 marques, 34 000 associés dans 50 pays et toute une gamme d'activités différentes.
Lorsque Todd Lachman a assumé la responsabilité mondiale en tant que président de l'unité, il a dû faire face aux défis mondiaux habituels, avec quelques ajouts pour tester son courage.
L'équipe de direction de Lachman est dispersée dans le monde entier. Le siège social de l'entreprise est situé à Bruxelles, tandis que Lachman lui-même est basé dans le New Jersey. Pour ajouter à la complexité de la situation, l'équipe de Lachman ne se réunit officiellement que quatre fois par an.
L'équipe dont il a hérité a bien fonctionné, mais il voulait que les performances soient portées à un niveau supérieur. Diriger 16 cadres supérieurs de haut niveau, des cadres supérieurs et des cadres supérieurs, qui dirigent des opérations aux États-Unis, en Russie, en Amérique latine, en Asie-Pacifique et ailleurs, et qui, dans certains cas, dirigent des entreprises très différentes, n'est pas une mince affaire. Le défi de Lachman était de constituer une équipe soudée et performante qui remporte de grandes victoires et travaille pour l'entreprise, pas seulement pour des intérêts fonctionnels.
Qu'une équipe soit mondiale ou qu'elle soit présente dans un seul pays, le changement de la dynamique d'équipe commence par le leader et sa volonté d'articuler une vision de la manière dont l'équipe doit fonctionner. Dans le cas de Lachman, il a présenté une image convaincante d'une équipe mondiale qui était :
Alignés autour d’une vision commune d’équipe performante.
Nous avons travaillé ensemble de manière horizontale plutôt que hiérarchique.
Fonctionnent de manière interdépendante plutôt qu'indépendamment.
Concentré sur l'ensemble de l'entreprise, et non sur les fonctionnalités.
Prêt à assumer la responsabilité des résultats de l’équipe et de ceux de l’ensemble de l’organisation.
Conflit discuté ouvertement de manière non personnalisée.
Faire progresser son équipe était une tâche ardue, et Lachman savait que ni les grands discours ni les gros coups de bâton ne suffiraient à mobiliser son équipe. Au lieu de cela, il a créé une plate-forme brûlante pour faire comprendre l’importance et l’urgence du changement. Compte tenu des pressions concurrentielles féroces dans le secteur mondial des soins aux animaux de compagnie, il voulait aller au-delà des activités habituelles et passer rapidement de bonnes à excellentes. Rien de moins qu’un changement radical dans la façon dont l’équipe se présentait et se comportait était nécessaire.
Ensuite, Lachman a demandé à son équipe de créer « notre » vision et de faire évoluer la culture et les comportements de l’équipe vers le modèle horizontal de haute performance qu’il avait articulé. Pour ce faire, Lachman a fait participer son équipe à une série de trois séances d’alignement, que mes collègues et moi-même avons été appelés à animer. Les données recueillies auprès des membres de l’équipe ont révélé les écarts qui existaient entre la vision de haute performance et la réalité. Par exemple :
Les rôles et les responsabilités étaient flous, en particulier les points d’intersection entre les responsabilités mondiales et régionales.
Des règles de base de prise de décision devaient être mises en place pour avancer plus rapidement et avec moins de « bruit ».
Il fallait aborder ouvertement le conflit.
Les séances d’alignement ont soulevé des questions qui allaient droit au cœur du problème :
Qu’est-ce qui ne fonctionne pas, pourquoi et comment pouvons-nous y remédier ?
Comment nous aligner autour d’une stratégie, d’une vision et d’une façon de travailler communes ?
Comment pouvons-nous fonctionner davantage en tant que conseil d’administration et adopter une vision d’entreprise de l’entreprise ?
Comment passer d’une mentalité cloisonnée à une mentalité de plus grande interdépendance ?
Comment affronter les problèmes de front et les résoudre rapidement et efficacement ?
Comment clarifier les rôles et les responsabilités non seulement de l’équipe mais aussi des sous-équipes dans toutes les régions ?
Comment pouvons-nous nous engager dans un conflit d’une manière dépersonnalisée ?
Et l’une des questions les plus difficiles : comment pouvons-nous avoir des conversations authentiques et pertinentes en temps réel pendant et entre les réunions ?
C’était un programme ambitieux.
Les résultats
Au fur et à mesure du déroulement du processus, l’équipe a acquis une certaine clarté et un engagement envers la vision horizontale et de haute performance que Lachman avait initialement définie, ainsi que la stratégie et les livrables commerciaux spécifiques qui en découlaient. Les rôles et les responsabilités ont été convenus, ainsi que les protocoles de prise de décision et la manière dont les membres de l’équipe s’engageraient les uns envers les autres.
L’équipe est devenue moins méfiante et a travaillé pour obtenir une plus grande transparence et une approche positive pour résoudre les conflits inévitables qui émergent au sein d’une équipe mondiale. Jouer horizontalement plutôt que de manière descendante et fonctionnelle est un acte quelque peu contre nature, en particulier dans les équipes mondiales. Au-delà des séances d’alignement, les membres de l’équipe, dont Lachman, ont bénéficié d’un coaching et ont acquis des compétences dans divers domaines, tels que la gestion des conflits et l’adoption de nouvelles façons de diriger une entreprise mondiale.
Mais, comme le souligne Lachman, plus important que ces « interventions structurelles », c’est l’apprentissage plus dynamique qui se produit « lorsque nous travaillons ensemble en équipe, que nous nous entraidons mutuellement et que nous nous faisons mutuellement des retours d’information sur le moment ». Les évaluations de performance avec les membres de l’équipe sont devenues des occasions d’apprentissage et de renforcement. Au cours de ces séances, explique Lachman, « nous parlons de la façon dont ils fonctionnent en tant que leaders de haute performance tout autant que de la performance réelle de la fonction ou de l’entreprise ». Les niveaux inférieurs ont été engagés dans un processus similaire.
Selon Lachman, « les comportements horizontaux performants doivent être pris en compte 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. De cette façon, ils s’intègrent dans la mémoire musculaire de l’organisation. »
Les résultats parlent d'eux-mêmes. L'équipe de soins aux animaux a transformé son mode de fonctionnement. Les performances se sont accélérées et les résultats financiers ont dépassé les attentes, l'équipe ayant exploité plus efficacement ses ressources sur la plateforme mondiale. L'interdépendance et la collaboration ont été renforcées, le temps de prise de décision a diminué et les conflits non constructifs ont diminué.
Construire des équipes mondiales hautement performantes :
Qu'est-ce qui est impliqué ?
La constitution d’équipes soudées et performantes qui travaillent de manière horizontale ne se fait pas par hasard. Les forces centrifuges sont trop nombreuses et trop intenses. Dans le cadre de nos recherches et de notre travail avec de nombreuses équipes mondiales, nous avons identifié les facteurs clés qui leur permettent de réussir cette transition :
Leadership assertif
Les dirigeants qui échouent sur la scène internationale ont tendance à ne pas s’affirmer. Mieux vaut diriger avec le menton et articuler une vision horizontale et performante. Pour fonctionner avec succès, les équipes internationales doivent avoir une idée de ce qu’elles veulent atteindre et de ce qu’elles souhaitent. Et l’équipe doit être testée pour s’assurer de son adhésion. Pour les dirigeants d’équipes internationales, cela implique un certain équilibre. Il ne faut ni approches molles ni approches autoritaires pour imposer une vision. Le leadership assertif, comme le souligne Lachman, « exige que le dirigeant soit vulnérable. Il doit articuler une vision performante et, au fur et à mesure du déroulement du processus, céder le leadership à l’équipe plutôt que d’être le décideur tout-puissant. »
La plate-forme en feu
Entourez la transition d’un enjeu commercial important. Cela devient un principe énergisant pour impliquer les autres et, ce faisant, inciter les membres de l’équipe à aborder les questions plus profondes liées à la façon dont eux et leurs collègues se perçoivent, à leurs rôles et à leurs relations, à la façon dont le travail est effectué et à ce que signifie être un contributeur. Une plateforme brûlante transforme le défi en une analyse de rentabilisation pour changer radicalement et définitivement l’organisation et ceux qui y travaillent.
Les bons joueurs
Vous devez constituer une équipe composée des meilleurs et des plus brillants, dotés d’un savoir-faire stratégique et opérationnel, d’une grande intelligence émotionnelle et d’une volonté de fonctionner dans un environnement horizontal et exigeant.
Alignement de l'équipe
Engagez l’équipe à s’attaquer aux questions difficiles liées à la performance, similaires à celles soulevées par Lachman, et allez là où l’équipe craignait auparavant de s’aventurer. À la fin du processus, il devrait y avoir une harmonisation étroite dans huit domaines :
Vision/Stratégie. Existe-t-il une compréhension approfondie et un engagement envers la manière dont l'équipe va se comporter et agir ? Existe-t-il une clarté et un engagement envers l'orientation future de l'entreprise : l'avantage concurrentiel ; les choix clés en matière de produits/marchés ; les capacités nécessaires ; et la croissance à long terme et les attentes financières ?
Livrables commerciaux. Comment l’équipe peut-elle s’assurer que le travail quotidien de l’équipe soutient la stratégie et les objectifs ? Le nouveau président d’une division importante d’une entreprise mondiale a réuni son équipe de direction pour la première fois et leur a demandé combien de projets ils avaient : 475 projets étaient en cours. Sa réponse : « Voici sept objectifs qui vont guider l’entreprise et assurer notre alignement avec les objectifs de l’entreprise. Combien de ces 475 projets ont un rapport avec ces sept objectifs ? » Il s’est avéré que seuls 33 des 475 projets étaient en adéquation avec les objectifs. Le PDG a répondu : « Réévaluez les 442 projets non stratégiques ! »
Rôles et responsabilités. La question redoutée « À qui revient cette tâche ? » revient souvent dans les équipes internationales, car les rôles se chevauchent souvent et manquent de clarté. À moins que vous ne soyez parfaitement clair sur la réponse, vous risquez de vous retrouver avec des conflits de territoire et de voir votre organisation se diviser.
Protocoles. Il existe souvent une grande confusion, en particulier au sein des équipes internationales, quant à la manière dont les décisions seront prises et à la manière dont elles seront prises. Une façon d'éviter cela est d'élaborer et de convenir de protocoles de prise de décision. Par exemple :
Comment les décisions importantes seront-elles prises : de manière unilatérale, collaborative ou par consensus ?
Qui sera consulté pour obtenir des informations, des avis ?
Qui prendra la décision finale ?
Qui exécutera la décision ? Il faut également convenir de protocoles de résolution des conflits, comme ceux relatifs à la triangulation.
Relations d'affaires. Les équipes internationales sont désavantagées lorsqu'il s'agit d'harmoniser les relations interpersonnelles. Le temps passé en face à face est une denrée rare. Une première approche que nous trouvons utile pour harmoniser les relations d'affaires consiste à demander aux équipes de suivre les étapes suivantes :
Demandez aux membres de l’équipe d’évaluer le style de comportement de chacun.
Demandez-leur de réfléchir à des façons dont ils peuvent modérer leur propre comportement, en passant d’un comportement non assertif ou agressif à un comportement assertif.
Demandez à chaque personne de « conclure un contrat » avec les autres membres de l’équipe pour acquérir les compétences et apporter les changements de comportement qui faciliteront la résolution des conflits.
Attention : n'essayez pas cet exercice sans un animateur expérimenté !
Coaching et compétences. Le coaching d’équipe et individuel est essentiel, tout comme la maîtrise des compétences en leadership, en gestion des conflits, en influence et en écoute active.
Jouer pour de vrai. Cela signifie qu’il faut faire d’un comportement horizontal et performant une « obligation » et non pas seulement une volonté ; que ce comportement fasse partie du processus d’évaluation des performances, d’avancement et de récompense ; que le leader et l’équipe donnent l’exemple du comportement attendu ; et que chacun, y compris le leader, soit tenu pour responsable.
Gérer les problèmes de Deadwood. Encadrez les membres de l'équipe qui ont besoin de soutien, développez-les et, si tout le reste échoue, dites-leur adieu.
Le défi de l'équipe mondiale
Constituer des équipes internationales soudées et efficaces, dotées des moyens nécessaires pour être performantes, est l'un des grands défis auxquels sont confrontés les dirigeants d'aujourd'hui, si ce n'est le plus grand. Les dirigeants que nous connaissons qui réussissent sur la scène internationale y parviennent en utilisant le modèle horizontal à haute performance, puis en alignant leur équipe autour de ce modèle pour contrer les forces centrifuges qui, si elles ne sont pas maîtrisées, sapent la vitalité et la capacité des équipes internationales à être compétitives aujourd'hui et à l'avenir.
À propos de l'auteur
Howard M. Guttman est directeur de Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), une société de conseil en développement organisationnel basée à Mt. Arlington, dans le New Jersey, qui construit des organisations et des équipes horizontales à haute performance grâce à l'alignement des équipes de direction, au coaching de leadership et au développement des capacités de leadership.
Adaptez votre style de leadership pour bien travailler au-delà des frontières et des cultures.
Participez au séminaire de l'AMA intitulé « Leading in a Global Environment » ( www.amanet.org/2011 ).