通过可行的战略加强治理,以改善董事会的活力。
经出版商许可,转载自《董事月刊》 :
全国公司董事协会 (NACD)
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高效董事会:
不要只改变董事会,还要改变其行为
霍华德·格特曼
在当今的公司治理格局中,董事承担的责任越来越重,包括充当法律和财务监督者,以及为股东提供意见。越来越多的委员会正在成立,管理层经常以透明的名义向董事提供大量信息。然而,董事们自己往往对自己的角色缺乏共识。
为了解决这个问题,可以考虑对董事会成员进行自我评估。私下要求每位外部董事回答:
我对于自己在董事会中的角色/职责有多清楚?
我对其他董事会成员的角色/职责有多清楚?
我对董事会和管理层的角色有多清楚?
向首席执行官和董事会内部成员提出同样的问题。然后,召集董事会讨论结果,这有助于澄清误解并为未来的合作建立新的协议。
协议/交战规则
明确角色和目标至关重要,但还不够。制定行为协议(参与规则)可以大大改善董事会环境。在金宝汤、强生和莎莉集团等公司,以下协议已被证明是有效的:
不要三角论证。直接在相关方之间解决问题,而不是寻求第三方调解人。
不要招募支持者。避免煽动他人在分歧中站队,这会破坏坦诚的讨论和团结。
解决或放弃。为冲突设定 24 或 48 小时的解决期限。未解决的问题应被搁置,以防止升级。
不要缺席指控。推迟涉及缺席人员的讨论,直到他们能够参加为止。
不要将问题个人化。关注事实,将每个问题视为商业案例。提供客观反馈,不要指责他人。
不要从坟墓中伸出双手。尊重已做出的决定;避免重新考虑已放弃的替代方案。
将这些协议制度化,记录下来,张贴在董事会会议室,并定期审查其遵守情况和有效性。
人际关系与相互期望
培养坦诚
坦诚在董事会中至关重要。当董事们对领导层有所保留或过分顺从时,董事会就有可能沦为橡皮图章。虽然没有首席执行官参加的独立董事会议可以促进坦诚,但所有问题(包括有争议的问题)都应在所有成员出席的定期会议上讨论。
沟通风格
董事通常表现出以下三种沟通风格之一:
不自信:优先考虑他人的需求,但隐藏个人需求,导致冲突无法解决。
攻击性:将个人需求置于他人需求之上,常常造成紧张局势。
自信:平衡个人和他人的需求,促进有效的解决冲突。
鼓励董事识别和评估他们的沟通风格,并寻求同事的建设性反馈,以提高他们的人际交往效率。
相互问责
董事必须对彼此的贡献负责。作为公司的管理者,董事有义务确保所有成员履行职责。问责不仅是组织及其利益相关者的权利,也是义务。
结束语
董事会本身就很多元化,开会频率不高,而且往往缺乏共同的历史。要实现高绩效,需要的不仅仅是结构上的改变,还需要行为上的转变。
霍华德·格特曼是《当巨人相撞:管理高管冲突以打造更具活力的组织》一书的作者。他是位于新泽西州莱奇伍德的管理咨询公司格特曼发展战略的负责人。联系方式: hmguttman@guttmandev.com 。
NACD – 董事月刊,2004 年 1 月