提升您的沟通策略以激励、协调和取得成功。
有效沟通
霍华德·M·格特曼
现代组织是一个复杂、快速发展、高度多样化的实体,由顶线和底线驱动。
这些特点使得组织上下、跨组织和外部的有效沟通变得棘手。组织的构成方式(结构、文化和流程)会影响其向所有利益相关者传递信息的效果。尽管许多高管会否认这一点,但即使在今天,大多数公司仍然是按照自上而下的等级制度运作的。由于内容往往遵循上下文,沟通模式也随之而来。
以医疗保健行业的公司为例。加州希望之城的首席人力资源和多元化官斯蒂芬妮·纽维斯 (Stephanie Neuvirth) 可以证实,这类公司传统上是等级制经营的,缺乏透明度和开放对话。“在等级制方法中,沟通非常谨慎,并且具有即时响应的特点。如果你询问,你会得到信息,但这些信息不会主动提供。高层领导在会议上向其他人通报情况,而不是讨论问题。真正的讨论和对话往往是在会议室外进行的,”她说。
“在层级结构下,沟通非常谨慎,并且具有及时响应的特点。” ——希望之城的 Stephanie Neuvirth
和整个组织一样,Neuvirth 人力资源部门的每个人都非常有礼貌,但棘手的问题却往往被回避。有意义的反馈很少;讨论很少;没有制定响应时间的基本规则;在重要的演讲中,人们不会提问,即使是为了澄清问题,也不敢提问,因为害怕被视为不支持。
沟通方式的变化
但时代和组织都在变化。想想目前影响组织的因素:协作、授权、创新、技术、异步工作模式、团队扩张、灵活性、速度和激烈的全球竞争。
我们只是触及了皮毛,但你可以理解为什么纯粹的必要性会导致旧的自上而下的等级制度崩溃,而新的高效水平模式则崛起。后者是一种更好的方式,可以充分利用组织各个层面的集体智慧,分散决策,团队合作,加快问题解决速度,并在职能和业务部门之间进行透明沟通。
团队协调与沟通
当鲍勃·甘戈特 (Bob Gamgort) 成为 Pinnacle Foods 的首席执行官时,他立即着手打造一个高绩效、水平化的组织。Pinnacle Foods 旗下拥有 Birds Eye、Duncan Hines 和 Log Cabin 等标志性品牌。在通过与下属进行密集的一对一访谈了解情况后,他决定从改变高管团队的动态开始。
“如果你想开始看到高绩效行为,团队需要经过协调...” ——Bob Gamgort,Pinnacle Foods Inc.
协调过程是团队认真、内省地审视其行为和表现的一种方式,然后开始以高绩效、水平的实体形式运作。要实现这一转变,他们必须在五个关键领域达成共识和承诺:战略、业务可交付成果、角色和职责、决策和沟通协议以及业务关系。
除了尖锐的业务成果之外,该流程还促进了超越个人职能成功的责任制,并开启了整个组织的沟通。这些变化带来了不同的沟通方式。正如 Gamgort 所说:“你必须立即开始寻找方法践行自己的言行。如果有人在讲话,而另一个人翻白眼,你必须说,‘显然,你不同意;这是你需要谈论的环境。’”
在 Pinnacle Foods,协调过程不仅限于高层领导团队成员,还包括他们的直接下属,即大约 50 名高管。这一过程使各层级之间的沟通更加坦诚。正如 Pinnacle 的组织发展和人才管理高级总监 Regina Lind 指出的那样,坦诚可以归结为三个核心要素:直面问题并尊重他人;直言不讳,因为了解问题的所有观点很重要;积极主动地传递好消息和坏消息。
“我们已经学会谈论识别问题的重要性——好的和坏的……” ——Regina Lind,Pinnacle Foods Inc.
现在,沟通更加顺畅和坦诚,没有了往常的嘈杂声。“我们学会了谈论识别问题的重要性——好的和坏的,”林德评论道,“并且要尽早并经常这样做,让事情曝光,而不会因为坏消息而产生任何影响或负面影响。”
通信协议
高性能、水平环境中沟通的显著特征之一是遵守指导决策和沟通的基本规则或协议。
高效环境中的一项常见协议处理三角测量这一致命问题,即人们将问题提交给第三方“救援者”寻求解决方案。这是一种通过使用替代者来逃避责任的错误尝试。
以汉高麦考伊公司为例,该公司是一家价值数十亿美元的基础设施建设公司,为公用事业公司建设基础设施,为石油和天然气公司建设大型管道。该公司是一家家族企业,其环境充满了三角测量的可能性。
“当有人向我们投诉他人时,我们会说,‘停!你有 48 小时的时间与该人沟通并解决问题。要么解决问题,要么放弃。’” —T. Roderick Henkels,Henkels & McCoy
通信协议
为了防止三角关系造成的分歧,亨克尔斯和他的团队禁止了这种做法,并制定了一项协议来防止这种情况发生。他说:“当有人来找我们抱怨别人时,我们会说,‘停!你有 48 小时的时间去找那个人解决问题。要么解决问题,要么就此罢休。’”
电子邮件和其他形式的电子通信方式缺乏人情味,而且往往反应仓促,是沟通不畅和冲突的温床。希望之城的 Neuvirth 和她的人力资源团队制定了一系列规程来消除这种影响。
例如:
电子邮件主题行必须传达消息的意图:“紧急”、“需要采取行动”或“仅供参考”。
仅希望收到邮件的人做出回复,而不需要接收抄送邮件的人做出回复。
如果经过三次电子邮件交流后问题仍未得到解决,那么就该使用传统方式了,比如电话或面对面会议。
这些和其他非电子邮件协议有助于避免电子邮件战争。
在组织内部,团队会议是沟通失误的重灾区。在为人力资源团队进行协调流程之前,Neuvirth 负责团队会议。她制定议程并提供项目更新。然后,团队成员加入进来。没有太多来回对话。现在,以领导者为中心的动态发生了逆转。
Neuvirth 表示:“我们共同制定一个主题和问题列表,负责该主题的人首先提供最新信息。然后我根据大家分享的内容进行补充。我们都负责会议和结果。”
在 Pinnacle Foods 的协调会议上,高层和执行领导团队通过同意一系列会议协议来解决团队沟通问题。其中一条协议是“这就是会议。 ”
正如 Lind 所解释的那样,“我们希望所有需要讨论的问题都能在会议上提出,而不是线下讨论。”其他使团队沟通更加透明和互动的协议包括:
“欢迎相关性挑战。 ”
“这一结果归功于我们所有人。 ”
这些并非空洞的口号。他们严格管理,力图创造一种同侪沟通环境,让高级团队成员感到自己是在领导,正如林德所说,“与他们的直接下属一起领导,而不是为他们领导。”
沟通与能力
在高效、水平的环境中工作和交流有点违反直觉,因为重点在于坦诚、透明和面对问题,而责任感则跨越孤岛,并向上延伸到对领导者和企业的成功负责。
除了参与协调过程之外,人们还必须学会通过掌握一套新的技能在这样的环境中进行有效沟通。
这些技能包括影响、积极倾听和处理冲突。
在掌握这些技能之前,亨克尔斯承认自己经常成为有效沟通的障碍。“我学会了避免问诱导性问题,不以个人观点为中心,不去编辑别人说的话,而是先试着理解对方,”他说。
我们自己讲的故事可能会成为有效沟通的无声破坏者。因为故事是基于一个人过去的经历,所以它们会影响他或她的看法,并产生往往不合理的期望。林德指出,在她之前工作过的一家公司,几位高管都讲过这样一个故事,讲的是任何敢于表达相反观点的人都会面临负面后果。
正如 Neuvirth 所说,“揭穿故事是一种非常强大的技能。它始于提出尖锐的问题:你有什么证据?是什么让你相信这一点?是什么让你有这种感觉?”她总结道,“我们经常发现,原因在于某人的成长经历或之前的工作经历,而不是希望之城的文化。”
高效沟通的十大特点
是否存在一种高效沟通模式,可以将高效团队和组织与其他组织区别开来?根据我们的经验,以下是构成高效沟通一致模式的 10 个要素:
清晰度。高绩效的玩家要求清晰度。当讨论问题时,他们会仔细询问对方。“你能解释一下吗?”“你说的这样或那样是什么意思?”“你能举个例子吗?”“你认为后果是什么?”你会听到这些和其他澄清问题——而且有很多。
真实性。高效语言避免玩弄花招。你很少听到团队成员问“冒名顶替的问题”——这些问题旨在挑毛病,以暴露同事的致命弱点——或者为了听到自己的声音而发表不相关的言论。高效讨论是直言不讳的。如果有顾虑或分歧,就会把它摆到桌面上,而不是藏起来。
准确性。在高绩效团队中,对话偏向于事实、数据和可观察到的行为。团队成员经常说“我认为……”,以向听众表示他们即将进入无事实区。同事们会通过询问“您的判断依据是什么?”来征求事实支持。如果正在讨论问题,首要任务是获取事实。具体来说,问题是什么?问题发生在何时何地?涉及谁?涉及多少?
效率。高绩效员工很少会拐弯抹角,也不会进行口头上的挑逗。他们不会说长篇大论,而是会说:“约翰,我对你的行为感到担忧,我们需要谈谈。”谈话不是在找借口,而是在承担责任并寻求解决方案。