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打造横向、高绩效团队

Oct 4, 2013

学习创建具有凝聚力、以使命为中心的全球团队,推动企业成功。

学习创建具有凝聚力、以使命为中心的全球团队,推动企业成功。

打造横向、高绩效团队

霍华德·M·古特曼


抛开运营全球团队的所有困难,有一个困难尤为突出:

大多数全球团队都各自为政,但缺乏凝聚力。


想想典型的全球团队,其业务范围广泛;文化错综复杂;时区不同;国家或地区面临的挑战不同;流程独特;市场需求也不同。这是产生孤岛、误解和冲突的温床。这不是合众为一的情谊。

打造一支高效、以使命为重点的全球团队需要领导力。这听起来可能显而易见,但许多领导者要么低估了,要么就是没有意识到处理全球团队中所有离心力的独特挑战。


以一家市值 250 亿美元、业务遍及五大洲的消费品公司的 CEO 和高管团队为例。这位领导者是一位指挥型高管,其高管团队各自为政,暗中冲突不断。不同地区被视为有围墙的城邦,只有国家主管才能进入。薪酬制度强化了这种单打独斗的心态,没有动力去思考整个企业。高层团队及其以下的决策没有基本规则,也没有将未解决的问题上报给下一级的流程。


当你在全球开展业务时,挑战来得很快,而且在一封电子邮件的瞬间,挑战就会跨越多个时区。这家消费品公司的高级团队根本无法应对挑战。毫不奇怪,随着更敏捷的竞争对手和统一的管理团队开始蚕食该公司的市场份额,该公司的业务开始下滑。到目前为止,还没有采取任何措施来解决这个问题。

归根结底,这一切都始于领导者,就这位领导者而言,他没有足够的能力将他的团队和组织转变为一种更加横向的方式,让每个人都为企业效力。


高绩效领导力实践

有些领导者明白这一点。以玛氏公司最大的部门——宠物护理业务为例,据分析师称,该业务价值 140 亿美元,拥有 35 个品牌、34,000 名员工,遍布 50 个国家,业务范围广泛。


当托德·拉赫曼担任该部门总裁的全球职责时,他面临着常见的全球挑战,还有一些额外挑战来考验他的勇气。

拉赫曼的领导团队遍布全球。公司总部位于布鲁塞尔,拉赫曼本人则驻扎在新泽西州。更为复杂的是,拉赫曼的团队每年只正式开会四次。


他接手的团队表现不错,但他希望将表现提升到一个新的水平。领导 16 位能力强、成功的高级管理人员(包括直线和员工)并非易事,他们在美国、俄罗斯、拉丁美洲、亚太地区和其他地区运营,有时还经营着截然不同的业务。拉赫曼面临的挑战是建立一支团结、高效的团队,取得巨大成功,为企业而努力,而不仅仅是为了职能利益。


无论团队是全球性的还是只在一国的,改变团队动态都始于领导者及其表达团队运作愿景的意愿。在拉赫曼的案例中,他提出了一个引人注目的全球团队图景:

  • 围绕共同的高效团队愿景进行协调。

  • 以水平方式而非层级方式协作。

  • 相互依存而非独立运作。

  • 关注整个企业,而不是功能。

  • 愿意对团队和整个组织的成果承担责任。

  • 以非个人化的方式公开讨论冲突。


推动团队前进是一项艰巨的任务,拉赫曼知道,无论是“欢呼”还是大棒都无法调动团队的积极性。相反,他创造了一个紧迫的平台,让大家认识到变革的重要性和紧迫性。鉴于全球宠物护理行业激烈的竞争压力,他希望超越常规,迅速从优秀走向卓越。团队的出现和表现方式需要发生巨大的变化。


接下来,拉赫曼让团队制定“我们的”愿景,并将文化和团队行为转变为他所阐述的高绩效、横向模式。为此,拉赫曼带领团队进行了三次协调会议,我和我的同事被要求主持这些会议。从团队成员那里收集的数据揭示了高绩效愿景与现实之间存在的差距。例如:

  • 角色和职责模糊,尤其是全球责任和区域责任之间的交叉点。

  • 需要制定基本的决策基本规则,以便更快地采取行动并减少“噪音”。

  • 必须公开地处理冲突。


协调会议提出了一些直指问题核心的问题:

  • 什么不起作用?为什么?我们怎样才能解决它?

  • 我们如何围绕共同的战略、愿景和工作方式进行协调?

  • 我们如何才能更好地以董事会的身份运作,并以企业视角来看待业务?

  • 我们如何才能从孤立的心态转变为更加相互依存的心态?

  • 如何直面问题并快速有效地解决问题?

  • 我们如何明确团队以及各个地区子团队的角色和职责?

  • 我们如何以非人性化的方式参与冲突?

  • 最棘手的问题之一是:我们如何在会议期间和会议间进行正确、真实的实时对话?


这是一个雄心勃勃的议程。


结果

随着流程的展开,团队逐渐清晰并致力于 Lachman 最初提出的高绩效、横向愿景,以及由此产生的战略和具体业务成果。团队就角色和职责达成了一致,并制定了决策规则以及团队成员如何相互协作。


团队不再那么谨慎,努力实现更高的透明度,并采取积极的方式解决全球团队中不可避免的冲突。横向协作而不是自上而下和职能性协作是一种不自然的行为,尤其是在全球团队中。除了协调会议之外,包括拉赫曼在内的团队成员还接受了指导,并在各种领域提高了技能,例如冲突管理和转向领导全球企业的新方式。


但正如拉赫曼指出的那样,比这些“结构性干预”更重要的是“当我们作为一个团队一起工作、互相指导并及时互相提供反馈时”产生的更具动态的学习。与团队成员的绩效评估成为学习和强化的机会。拉赫曼说,在这样的会议中,“我们谈论他们如何作为高绩效领导者工作,就像我们谈论职能或业务的实际表现一样。”下一级也参与了类似的过程。

拉赫曼观察到,“必须全天候思考高绩效、横向行为。这样,它就会成为组织的肌肉记忆。”


结果不言而喻。宠物护理团队改变了运营方式。随着团队更有效地利用其全球平台的资源,绩效加速,最终结果超出预期。相互依赖和协作增强,决策停滞时间减少,非建设性冲突减少。


打造高绩效全球团队:

涉及什么?

打造具有凝聚力、高效能、横向协作的团队并非偶然。离心力太大、太强烈。通过研究并与许多全球团队合作,我们发现了以下关键因素,这些因素有助于他们实现转型:


自信的领导力

在全球舞台上失败的领导者往往缺乏自信。最好用下巴来领导,阐明高绩效、横向的愿景。要成功运作,全球团队需要了解最终目标是什么,他们渴望实现什么。而且必须测试团队是否认同。对于全球团队的领导者来说,这需要一种平衡行为。无论是懦弱的还是专横的方法来实施愿景都是行之有效的。正如拉赫曼指出的那样,自信的领导“要求领导者具有脆弱性。他必须阐明高绩效的愿景,并在流程展开时将领导权移交给团队,而不是成为全能的决策者。”


燃烧的平台

将过渡围绕重大业务问题展开。这将成为激励他人的原则,从而引导团队成员解决与他们及其同事如何看待自己、他们的角色和关系、如何完成工作以及成为贡献者意味着什么相关的更深层次的问题。一个紧迫的平台将挑战转化为商业案例,以彻底和永久地改变组织及其员工。


合适的球员

您需要组建一支最优秀、最聪明的团队,该团队既具有战略和运营头脑,又具有高情商,并愿意在横向、苛刻的环境中发挥作用。


团队协作

让团队参与解决棘手的绩效问题,类似于拉赫曼提出的问题,并去探索团队以前不敢涉足的领域。在这个过程结束时,应该在八个方面达成紧密一致:


  1. 愿景/战略。团队是否深刻理解并致力于团队的表现和行动?是否明确并致力于业务的未来发展方向:竞争优势、关键产品/市场选择、所需能力以及长期增长和财务预期?

  2. 业务可交付成果。团队如何确保日常工作支持战略和目标?一家全球企业主要部门的一位新任总裁首次召集他的高级团队,问他们有多少个项目正在进行中:475 个项目正在进行中。他的回答是:“以下是推动公司发展并确保我们与公司目标保持一致的七个目标。这 475 个项目中有多少与这七个目标有关?”结果显示,475 个项目中只有 33 个与目标一致。首席执行官回答说:“重新评估 442 个非战略项目!”

  3. 角色和职责。全球团队经常会提出一个令人生畏的问题:“这到底是谁的工作?”因为经常存在重叠和角色不明确。除非你对答案非常清楚,否则你就会陷入地盘之争,你的组织就会分裂。

  4. 协议。决策如何制定以及如何做出决策,这通常会带来很大困惑,尤其是在全球团队中。避免这种情况的一种方法是制定并商定决策协议。例如:

    • 重要决策将如何做出:单方面、合作还是协商一致?

    • 会向谁咨询信息?咨询意见?

    • 谁将做出最终决定?

    • 谁来执行这一决定?还必须商定解决冲突的协议,例如处理三角测量的协议。

  5. 业务关系。全球团队在协调人际关系方面处于劣势。面对面交流的时间是一种稀缺商品。我们发现,在协调业务关系方面有用的一种初步方法是要求团队采取以下步骤:

    • 要求团队成员评估彼此的行为风格。

    • 要求他们思考如何调节自己的行为——从不自信或有攻击性转变为自信。

    • 让每个人与团队成员“签订合同”,以获得有助于解决冲突的技能并做出行为改变。


      警告:没有经验丰富的指导者,请勿尝试此练习!


  6. 指导和技能。团队和个人指导必不可少,掌握领导、冲突管理、影响和积极倾听方面的技能也同样重要。

  7. 实事求是。这意味着要让高绩效、横向行为成为“必须”,而不仅仅是一种愿望;让这种行为成为绩效评估、晋升和奖励流程的一部分;让领导者和团队成为预期行为的榜样;让包括领导者在内的每个人都承担责任。

  8. 处理 Deadwood。指导需要支持的团队成员,培训他们技能,如果一切都失败了,就和他们告别。


全球团队挑战

打造具有凝聚力和效率的全球团队是当今高管面临的最大挑战之一,甚至可以说是最大的挑战。我们知道,在全球舞台上取得成功的高管都是通过采用高绩效的横向模式,然后围绕该模式调整团队以抵消离心力来实现这一目标的。如果任其发展,离心力就会削弱全球团队的活力和现在以及未来的竞争力。


关于作者

霍华德·M·格特曼 (Howard M. Guttman) 是格特曼发展战略公司 ( www.guttmandev.com ) 的负责人,该公司是一家位于新泽西州阿灵顿山的组织发展咨询公司,通过领导团队协调、领导力培训和领导能力开发来构建横向、高绩效的组织和团队。


调整您的领导风格,以便能够跨越边界和文化顺利开展工作。

参加 AMA 的研讨会“全球环境中的领导”www.amanet.org/2011 )。

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