通过摆脱自我驱动的行为来实现横向协调,从而提升领导力。
您是否被困在自我意识的层面上了?
作者:Howard M. Guttman
卓越领导力
2012 年 5 月 4 日
有些人病态地以自我为中心。无论你做什么,他们总是有过度的控制欲,想要牺牲他人来维护自己的权利,想要成为众人关注的焦点。例如,我最近与一家金融服务公司的总裁共事,他总是想要成为众人关注的焦点。他的团队成员都非常能干、经验丰富,但他却拒绝接受他们的建议或听取他们的观点。更糟糕的是,他经常将他们的成就归功于自己,或者当着客户的面斥责他们,因为他们敢于反对他。毫不奇怪,他的自恋行为开始激怒客户,客户们一个接一个地开始跳槽到其他公司。
自我——这个词本身既让人感到谴责,又让人感到赞扬。字典将其定义为“一种夸大的自我重要感、自负”和“适当的自豪感、自尊”。将自我感或自我意识放在一个连续体上思考会很有帮助:一个极端是,由于自尊心低下,他们不敢维护自己、表达自己的观点和做出决定。由于对自己做正确事情的能力没有信心,他们逃避做任何事情。另一个极端是,那些对自己和自己的判断力评价过高的人,他们认为没有必要让别人参与他们的决策或计划。他们采取行动——并指挥别人采取行动——而从不要求额外的意见。
高绩效领导者直接处于自我连续体的中心:他们对自己的能力充满信心,但他们认识到其他人也能做出宝贵贡献。他们不介意分享权力并授权他人做出决定。他们知道他们可以选择放弃控制权,并在必要时重新获得控制权。他们来自力量和信念的源泉。另一方面,以自我为中心的领导者来自恐惧的源泉:害怕失去控制权并且永远无法恢复。
有意识、有经验的领导者认识到,横向工作是提高成功概率的最佳方式。他们拥有足够的情商,能够理解招募员工而非指挥员工的重要性。
不幸的是,一些智商高、情绪智力低下的领导者却惨遭失败。他们太过自我,太在意自己的形象,以至于他们没有意识到自己的自我中心行为会限制他们通过他人取得的成果。
在对高管进行指导和协调工作时,我的职责之一是提高领导者的意识,他们的“电梯卡在自我意识的最低层”,阻碍了他们和他们的团队提升到更高的绩效水平。然而,我不是心理学家;我的工作是帮助我的客户意识到他们的自我意识是如何阻碍他们前进的,而不是为什么。
有趣的是,我从未培训过一位说“我有自负问题”的高管。属于这一类的大多数高管都意识到,他们对自己目前的状况感到不满,他们很难放弃控制权和授权,他们很难承认他人的贡献。但他们还没有意识到不健康的自负和不令人满意的表现之间的联系。让他们意识到这一点,首先要确定阻碍绩效的行为,然后探究他们为什么会参与这些行为。他们是否意识到自己在选择这些行为?他们付出的代价是什么?直到他们充分意识到“资产负债表”——放纵自负的收益与成本——他们才能开始做出改变。
最终目标:领导者希望自己的团队不是由追随者组成,而是由其他领导者组成。
最近,当我听说我们一个客户组织的几个团队向董事会做报告时,我清楚地认识到了真正的高绩效领导者和自我驱动型领导者之间的区别。一位团队领导者没有采用高绩效团队模式,但他介绍了他所在团队明年的计划。他上演了一场单人秀:发言、介绍计划、回答问题。这是一场令人眼花缭乱的表演,但董事会却不禁疑惑,任何团队如何能经受住如此强大的自我意识的冲击。
另一位领导也登上了讲台,他的团队已经进行了调整,现在采用横向运作。每位参与者都介绍了计划中与其职能相关的部分,并作为主题专家,对领导者准备不足的问题进行了深入的回答。他们得到了董事会的热烈评价。
一位领导者陷入了自我意识的泥沼中,而另一位则从他身边疾驰而过。
想想你自己的领导能力:你的旅程会是什么样的?