Benut samenwerking om ongeëvenaarde bedrijfsresultaten te behalen.
Samenwerken voor HOGE PRESTATIES
DOOR HOWARD M. GUTTMAN
“Bouw een cultuur van vertrouwen en innovatie. Werk samen.”
Dat is het advies dat op de cover van de Harvard Business Review-editie van juli-augustus 2011 stond, gewijd aan het onderwerp samenwerking. HBR's beslissing om dit onderwerp onder de aandacht te brengen, onderstreept een belangrijke waarheid: hoewel samenwerking altijd al een belangrijk onderdeel van succes is geweest, is het in de 21e eeuw een "must-have" geworden.
De dagen dat organisaties effectief konden worden gerund met behulp van het hiërarchische command-and-control-model, met zijn duidelijke onderscheid tussen leider en volger en concentratie van macht aan de top, zijn voorbij. De komst van globalisering, de groei van informatietechnologie, nieuwe vormen en intensiteit van concurrentie en de druk voor snelle innovatie hebben allemaal geleid tot een nieuw organisatiemodel: een met minder lagen, waarin beslissingen sneller kunnen worden genomen door degenen die het dichtst bij de actie staan, en waarin functionele silo's zijn vervangen door cross-functionele, collaboratieve teams op elk niveau.
In het afgelopen decennium hebben steeds meer bedrijven de waarde van de overstap naar dit nieuwe horizontale model ingezien.
Samenwerken voor succes
Samenwerking is een van de kenmerken van een high-performance team. In zulke teams is het oude leider-volger paradigma vervangen door een radicaal nieuw idee: elk lid is een leider in zijn eigen recht, en iedereen is even verantwoordelijk voor het succes van het bedrijf.
Eén leidinggevende vergelijkt deze mindset met die van individuen in een sportteam: als het team wint, wint iedereen; als het verliest, deelt iedereen in het verlies. Een andere toepasselijke analogie, die eerder uit het bedrijfsleven dan uit de sport komt, vergelijkt leden van geweldige teams met leden van een raad van bestuur. Ze blijven gefocust op overkoepelende doelen - de resultaten die het bedrijf moet behalen om concurrerend te blijven - en geven prioriteit aan snelle, effectieve actie om de ROI bij elke beslissing te maximaliseren.
Leden van high-performance teams brengen hun gehechtheid aan hun specifieke functies weer in evenwicht. Ze zijn in de eerste plaats teamleden en in de tweede plaats functionele vertegenwoordigers. Ze strijden niet om de grootste hand-out tijdens budgetcycli, tenzij een solide businesscase dit ondersteunt. Ze leveren technische expertise over functies heen wanneer dat nodig is en wegen mee in de prestaties van andere functies wanneer dat nodig is.
Uitlijnen voor hoge prestaties
De eerste stap bij het creëren van een team dat goed presteert, is het afstemmen van het team op vijf belangrijke gebieden:
Gemeenschappelijke richting : Duidelijkheid en toewijding aan een gedeelde richting.
Zakelijke resultaten : richt u op doelen die vanuit die richting ontstaan.
Rollen en verantwoordelijkheden : Duidelijke definities voor elk lid.
Protocollen : basisregels voor besluitvorming en interpersoonlijk gedrag.
Zakelijke relaties : Open en eerlijke communicatie.
Wanneer teams op deze gebieden samenwerken, worden ze prestatiegerichter en ontstaat er een ongekende samenwerking.
Cascadering van het High-Performance Model
Zoals Mars, Inc. heeft geleerd, is er geen betere manier om de toegenomen efficiëntie en samenwerking die ontstaat door het op één lijn brengen van een senior team te verspreiden, dan door het aanhouden van afstemmingen op meerdere niveaus.
De Redken USA-zaak
Redken USA, dat 10 jaar lang geleid werd door Pat Parenty en nu president is van de merken van de Professional Products Division van L'Oréal, is een andere organisatie die profiteerde van deze aanpak.
Toen L'Oréal Redken in 1993 overnam, was het merk gedaald van nummer één in de verkoop van haarverf naar de derde of vierde plaats. Ondanks talloze initiatieven, waaronder reclamestrategieën, communicatietools en de ontwikkeling van nieuwe producten, mislukten de inspanningen van het team vanwege interne conflicten. Zoals Parenty opmerkte: "Je kunt het werk niet gedaan krijgen als je de hele tijd met interne strijd te maken hebt."
In 1997 besloot het topteam van Redken radicaal over te stappen op het high-performancemodel.
Onmiddellijke impact
De uitlijningssessie bracht onmiddellijk verandering:
Verduidelijkte rollen en verantwoordelijkheden : er is aandacht besteed aan de beslissingsbevoegdheid die is geconcentreerd bij de SVP.
Stimuleer openhartige feedback : voorheen werd open dialoog als iets afgekeurd, maar nu is het de norm.
Toen de SVP met pensioen ging, nam Parenty het leiderschap op zich en bleef het team zich ontwikkelen richting hoge prestaties. De resultaten waren zo indrukwekkend dat het senior team het alignmentproces uitbreidde naar de tweede laag: de 25 directeuren van het bedrijf.
Uitlijning op meerdere niveaus
De twee niveaus waren afgestemd op dezelfde vijf sleutelfactoren:
Gemeenschappelijke richting
Zakelijke resultaten
Rollen en verantwoordelijkheden
Protocollen voor besluitvorming
Zakelijke relaties
De directeuren kregen training in leiderschap, conflictmanagement en beïnvloedingsvaardigheden om op hoog prestatieniveau te functioneren. De samenwerking tussen de niveaus verbeterde, redundanties werden geëlimineerd en beslissingen werden sneller en effectiever genomen.
Uitbreiding van de uitlijning
Het proces ging door met de 100 managers die rapporteerden aan de directeuren en werd herhaald totdat alle managers en veldpersoneel op één lijn zaten. Nieuwe werknemers werden via een gestructureerd proces geïntroduceerd in de cultuur om enthousiaste adoptie vanaf dag één te garanderen.
In 2007 had Redken tien jaar op rij een dubbele omzet- en winstgroei behaald. Een record dat de afgelopen tien jaar in de haarverzorgingsindustrie niet is geëvenaard.
Conclusie
Uiteindelijk zijn de resultaten die organisaties behalen afhankelijk van hoe goed hun mensen samenwerken. Het horizontale, high-performance model bevordert samenwerking en biedt een raamwerk voor teams om te leiden, te bezitten, te bevragen, uit te dagen, te creëren, problemen op te lossen, beslissingen te nemen en te plannen als een samenhangende, doelgerichte entiteit.
Het is de beste manier om een samenwerkende onderneming te creëren die resultaten oplevert waar iedereen trots op kan zijn.
Howard M. Guttman is de directeur van Guttman Development Strategies, Inc., een adviesbureau gevestigd in Mt. Arlington, NJ. Hij is de auteur van Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance ( www.greatbusinessteams.com ). Zijn meest recente boek is Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life ( www.coachyourselftowin.com ).
American Management Association MWORLD HERFST 2011