Maîtriser les stratégies de gestion des conflits de haut niveau pour assurer la cohésion organisationnelle.
QUAND LES CADRES SUPÉRIEURS S'AFFRONTENT
ENTRETIEN PAR DALE COREY
Même dans les organisations les mieux gérées, des conflits surgissent, et pas seulement aux échelons les plus bas de la hiérarchie. Les désaccords entre cadres supérieurs peuvent s’aggraver, entraîner de nombreuses personnes dans la mêlée et diminuer les performances. Les cadres dirigeants doivent savoir non seulement comment intervenir, mais aussi quand le faire.
Howard Guttman, fondateur et directeur de Guttman Development Strategies, Inc., une société de conseil en gestion basée à Ledgewood, dans le New Jersey, est spécialisé dans le développement organisationnel, le coaching de cadres et la mise en place d'équipes performantes. Depuis 1989, son entreprise travaille avec des dirigeants de grandes entreprises internationales.
L'ÉTAT DES LIEUX
Q : Alors qu’une attention aussi grande a été accordée récemment à la formation au leadership, à la constitution d’équipes et à l’autonomisation, pourquoi la gestion des conflits continue-t-elle d’être un problème si important ?
Guttman : Il faut bien l’admettre, les conflits existent depuis Adam et Ève. Mais l’entreprise moderne, avec ses hiérarchies qui s’effondrent, sa dimension mondiale, ses modes de travail asynchrones et ses pressions concurrentielles extrêmes, est devenue un lieu propice aux conflits.
Il suffit de penser à l’évolution des structures organisationnelles. L’ancien modèle économique, hérité du sociologue allemand Max Weber, était hautement fonctionnel et fondé sur le commandement et le contrôle. Chaque niveau d’une organisation rendait compte à son supérieur immédiat, et les ordres remontaient du sommet de la même manière. Il était facile de comprendre son rôle dans la chaîne, et le pouvoir suivait la forme et la structure. Les conflits avaient rarement l’occasion d’émerger.
Si une entreprise fonctionnait de cette manière aujourd’hui, elle aurait les mêmes chances de survie qu’un dinosaure dans une fosse à goudron. L’organisation commerciale moderne et horizontale est composée d’une équipe réduite de cadres dirigeants occupant des postes traditionnels. Presque tous les autres travaillent ensemble au sein d’équipes multidisciplinaires et mondiales, avec seulement trois ou quatre niveaux de gestion. Cette structure rend les organisations plus agiles et adaptables aux changements du marché, mais elle oblige souvent les cadres dirigeants à essayer d’exercer une influence – plutôt qu’un pouvoir – sur des personnes qu’ils ne connaissent même pas, et encore moins qu’ils ne supervisent. C’est un changement radical par rapport à l’ancien monde et une poudrière propice aux conflits.
LE PIEGE DE LA TRIANGULATION
Q : Peut-on gérer un conflit de manière à ce qu’il ne mette pas le feu aux poudres dans une organisation ? Guttman : Le conflit est inévitable dès lors que des personnes se réunissent, chacune ayant des besoins particuliers. Réprimer un conflit est irréaliste et contre-productif. Géré correctement, un conflit peut être une force positive. Pensez à la « tension dynamique » de Charles Atlas : opposer des muscles pour renforcer la force. De même, les dirigeants qui gèrent bien les conflits rassemblent des énergies concurrentes pour obtenir des résultats positifs.
L'IMPORTANCE DES PROTOCOLES
Q : Quel rôle jouent les protocoles dans la gestion des conflits ?
Guttman : Les protocoles sont des règles d'engagement qui structurent les discussions et la prise de décision. Sans eux, aborder des problèmes difficiles peut tourner au chaos. Par exemple, l'un des protocoles est « pas de triangulation ». Cela empêche les individus d'impliquer des tiers dans les désaccords, en encourageant plutôt la résolution directe. Un autre protocole essentiel est « ne pas accuser en l'absence de quelqu'un », ce qui signifie ne pas discuter de problèmes concernant quelqu'un à moins que cette personne ne soit présente.
L'ÉVOLUTION DES ÉQUIPES
Q : Les équipes évoluent-elles à travers des étapes avant d’atteindre des performances élevées ?
Guttman : Oui, les équipes progressent généralement en quatre étapes :
Tests : les conflits sont cachés et les accords parallèles sont courants.
Luttes intestines : les conflits se manifestent par des accusations réciproques et un manque de résolution des problèmes.
S'organiser : les équipes fixent des objectifs communs, définissent des rôles et établissent des protocoles.
Haute performance : les équipes adoptent la gestion des conflits, se concentrent sur la réussite de l’entreprise et favorisent la responsabilité.
CYBERCONFLITS
Q : Comment la communication électronique, comme le courrier électronique, affecte-t-elle la gestion des conflits ? Guttman : Le courrier électronique est une arme à double tranchant. Il est rapide et efficace, mais il est également sujet à des interprétations erronées et à des réactions émotionnelles. Sans le contexte du langage corporel ou du ton, les courriels peuvent aggraver les conflits. Les dirigeants doivent examiner attentivement le contenu et le ton sous-jacent de leurs courriels. En cas de doute, décrocher le téléphone ou rencontrer quelqu'un en face à face est souvent plus efficace.
RESPONSABILITÉS DE LEADERSHIP
Q : Quels conseils donneriez-vous aux hauts dirigeants en matière de gestion des conflits ?
Guttman : Les dirigeants doivent donner le ton en adoptant une gestion efficace des conflits. Voici quelques pratiques clés :
Soyez franc : mettez les problèmes sur la table pour discussion.
Soyez réceptif : encouragez le désaccord comme une vertu.
Dépersonnaliser : garder son ego sous contrôle.
Clarifier les règles de prise de décision.
Interdire la triangulation.
Écouter pour comprendre.
Tenez les membres de l’équipe responsables.
Howard Guttman travaille actuellement sur son livre When Goliaths Clash , publié par AMACOM. Vous pouvez le contacter à l' adresse hmguttman@guttmandev.com .
Publié dans MWorld, printemps 2002 | American Management Association