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NJ Biz – Gérer les conflits de pouvoir au bureau

Jul 14, 2003

Transformez les conflits en milieu de travail en un avantage concurrentiel grâce à des stratégies efficaces.

Transformez les conflits en milieu de travail en un avantage concurrentiel grâce à des stratégies efficaces.

Howard M. Guttman sur la gestion des conflits de pouvoir au bureau

PAR MARK LANDSBERG Publié le 14 juillet 2003


Howard M. Guttman, directeur du cabinet de conseil en management Guttman Development Strategies à Ledgewood, a récemment publié When Goliaths Clash (Amacom ; 250 pages), un guide de gestion des conflits et des luttes de pouvoir sur le lieu de travail. Ancien responsable des ressources humaines chez Johnson & Johnson, Guttman a travaillé avec des clients tels que Colgate-Palmolive, Sara Lee, Campbell Soup, Pfizer et Motorola. Il a enseigné à la Rutgers Graduate School of Management et à la Graduate School of Psychology de l'université Fairleigh Dickinson.

Guttman a discuté des méthodes de résolution des conflits avec le rédacteur en chef adjoint João-Pierre S. Ruth de NJBIZ .


NJBIZ : Qu’est-ce qui a inspiré le livre ?

Guttman : Ce travail nous a inspiré au fil des années. Nous avons compris que nous abordions l’un des thèmes de la Quatrième Dimension : le conflit dans les organisations. Les gens le décrivent comme « presque comme la mauvaise haleine des entreprises ». C’était un élément fondamental de notre travail avec les cadres supérieurs. Plutôt que de l’éviter, si les gens parvenaient à le canaliser, cela pourrait devenir un avantage concurrentiel. Nous avons écrit un article sur ce sujet, et il a vraiment touché une corde sensible.


NJBIZ : Que peut-il se passer lorsque les conflits ne sont pas contrôlés ?

Guttman : Il suffit de regarder ce qui s'est passé avec Enron et d'autres cas où d'énormes problèmes et des discordes au sommet ont été révélés. Ce n'est pas comme si les gens n'étaient pas au courant de ce qui se passait. Soudain, les lanceurs d'alerte sont considérés comme des héros, ce qui est vraiment le signe d'une organisation dysfonctionnelle. Ces problèmes se jouent souvent en catimini, derrière une façade, donc quand ils sont révélés, ce n'est pas une surprise pour tout le monde, c'est juste qu'ils sont enfin sortis du placard.


NJBIZ : Quels sont les signes avant-coureurs indiquant qu’un conflit devient incontrôlable ?

Guttman : Certains signes avant-coureurs se manifestent lorsque vous travaillez avec une équipe de direction et que l'atmosphère devient très vite tendue lorsque certaines personnes parlent. Vous remarquez que les têtes baissent, que les gens évitent le contact visuel ou qu'un semblant de gentillesse masque un manque d'authenticité. C'est l'évitement des conversations nécessaires.


NJBIZ : Certains dirigeants pourraient dire qu’un peu de rivalité est saine sur le lieu de travail.

Guttman : Si vous voulez progresser sur le marché, vous devez vous concentrer sur la victoire. Mais si c'est le jeu auquel vous jouez au sein de l'équipe, l'organisation se repliera sur elle-même et entrera en compétition avec elle-même. C'est préjudiciable. Pour résoudre ce problème, les équipes dirigeantes ont besoin de protocoles politiques, de règles de base et d'un changement d'état d'esprit pour gérer efficacement les conflits.


NJBIZ : Quels types de personnalité voyez-vous sur le lieu de travail ?

Guttman : En général, il existe trois types :

  1. Types agressifs : ils jouent un jeu où tout le monde est gagnant. Ils ne se retiennent pas, ce qui peut être une bonne chose, mais ils négligent souvent le point de vue des autres.

  2. Types conservateurs : ils gardent leurs cartes secrètes et ne laissent pas les autres savoir où ils en sont.

  3. Types assertifs : Ils posent leurs cartes sur la table et écoutent. C'est le groupe que vous souhaitez développer.


NJBIZ : Quand les entreprises demandent-elles de l’aide pour résoudre un conflit ?

Guttman : En général, ils nous contactent lorsqu’ils souhaitent développer une équipe performante. Ils disent rarement : « Mon équipe est en panne, réparez-la. » Nous évaluons si l’équipe et son leader sont coachables. Ensuite, nous alignons l’équipe sur les priorités et abordons les problèmes sous-jacents.


NJBIZ : Quelles approches utilisez-vous ?

Guttman : Nous commençons par une séance de 90 minutes au cours de laquelle le leader discute de ses objectifs et de sa vision. Ensuite, nous travaillons avec l’équipe pendant deux jours, en réexaminant les progrès tous les 3 à 5 mois. Un alignement et des ajustements sont nécessaires à mesure que les équipes évoluent. Nommer le problème sans porter de jugement est la première étape.


NJBIZ : Que cherchez-vous à éviter ?

Guttman : L'objectif est d'éviter de créer un modèle dysfonctionnel pour l'organisation. Le dysfonctionnement d'une équipe de direction crée un précédent négatif, entraînant une réduction de l'efficacité, un manque de responsabilité et des reproches internes. Les équipes performantes favorisent la compétitivité à long terme en favorisant la rapidité, la responsabilité et des avantages durables sur le marché.

Vous pouvez contacter Howard M. Guttman à l' adresse Markland@Covad.Net .

Publié dans NJBIZ, le 14 juillet 2003.

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