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De plus en plus d'entreprises veulent que les problèmes soient résolus au grand jour
Lundi 27 octobre 2003 Par TERESA M. Mc ALEAVY RÉDACTRICE
« Fais ce que je dis, parce que je l’ai dit » peut convenir à certains enfants de 3 ans, mais ce n’est pas une façon de gérer une entreprise.
Prenons l’exemple de la catastrophe de la navette spatiale Columbia, du plagiat au New York Times et de la chute d’Enron. Chaque cas a mis au jour un climat dans lequel les travailleurs avaient trop peur de faire part de leurs inquiétudes légitimes à leurs supérieurs.
« Les dirigeants agressifs et inaccessibles ne se sentent pas à l'aise lorsqu'on leur présente des problèmes », explique Howard Guttman, consultant basé à Ledgewood et spécialisé dans l'aide aux entreprises pour résoudre les conflits sur le lieu de travail. « Ils agissent avec l'illusion que l'absence de nouvelles est une bonne nouvelle. »
Guttman affirme qu'il existe des similitudes entre le Times , Enron et la NASA. Les enquêtes sur la destruction de la navette spatiale Columbia ont révélé que la NASA était tellement obsédée par la réalisation de ses vols prévus que les inquiétudes de sécurité soulevées par des ingénieurs subalternes n'ont pas été prises en compte par les hauts dirigeants.
Au Times , les mensonges du journaliste Jayson Blair ont conduit à la démission de deux rédacteurs en chef qui n'avaient apparemment pas prêté attention aux avertissements concernant ses mensonges et qui ont été critiqués comme étant inaccessibles.
L'effondrement tristement célèbre d'Enron Corp. est imputé à une culture de cupidité au sommet de la pyramide qui a laissé de nombreux travailleurs et investisseurs dans une situation financière désastreuse.
Alors que les dangers d’un lieu de travail sans dissension deviennent de plus en plus évidents, de nombreuses entreprises intensifient leurs efforts pour créer un climat de travail dans lequel les problèmes peuvent être discutés ouvertement.
Guttman est un consultant en management qui gagne sa vie en travaillant avec des entreprises sur une multitude de sujets. Dernièrement, il constate une augmentation du nombre de contrats conclus avec des entreprises prêtes à reconnaître et à exprimer les divergences d'opinion entre leurs employés.
« De plus en plus d'entreprises s'intéressent à cette question, mais ce n'est plus vraiment un choix important, car sur le marché actuel, c'est un problème fondamental », explique Guttman, qui a récemment écrit When Goliaths Clash, Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization.
« Pour permettre aux entreprises de prospérer dans un cycle économique aussi rapide et compétitif, l'ancien système de hiérarchie fonctionnant sur le principe "Parce que je l'ai dit" n'est tout simplement pas viable », explique Guttman.
Gerard Kells, vice-président des ressources humaines de la division des dispositifs médicaux et des diagnostics de Johnson & Johnson à New Brunswick, faisait partie d'une équipe de direction avec laquelle Guttman, un ancien employé de J&J, a travaillé sur les moyens de devenir « très performant ». Kells affirme que certaines des leçons de Guttman sur la gestion des conflits sont aussi fondamentales que de prendre le temps d'établir des règles de base.
« Si vous savez clairement comment les choses vont se passer et que vous ne cachez rien sur la manière dont les décisions vont être prises, cela élimine le risque de ressentiment au niveau personnel », explique Kells. « Cela semble incroyablement simple, mais c'est élégant dans sa simplicité. »
Kells affirme que dans une entreprise de la taille de J&J, qui compte 12 000 de ses 112 000 employés dans le New Jersey, il est impératif que diverses opinions soient exprimées.
« Pour que les conflits soient sains, il faut savoir que lorsque vous réunissez un groupe de personnes, aucune ne verra les choses exactement de la même manière », explique Kells. « En fait, nous souhaitons de plus en plus nous diversifier, donc considérer tout ce que nous faisons d'un point de vue très diversifié signifie que nous aurons des désaccords. Ce qui compte, c'est de rester dans le domaine professionnel et non dans le domaine personnel. Je sais que cela ressemble à un extrait de la série Les Soprano, mais c'est la réalité. »
Selon Guttman et Kells, les conflits dysfonctionnels ont tendance à se produire lorsqu'il n'existe aucune règle permettant d'exprimer des opinions et lorsque les dirigeants ne parviennent pas à faire savoir à leurs employés qu'ils peuvent clarifier la situation.
« Si je suis membre d'une équipe de direction et que je dis à mes collaborateurs : « Écoutez, voici une décision qui a été prise et je n'y crois pas, et franchement, personne ne m'a consulté », explique Kells, « j'obtiendrai un résultat très différent que si je disais à mes collaborateurs : « Écoutez, après un long débat et une longue discussion, voici la décision qui a été prise et je la maintiens. » Les gens doivent savoir qu'il existe un processus et qu'ils peuvent participer. »
Judy Zagorski, directrice du leadership et de l'efficacité organisationnelle chez Masterfoods USA, l'entreprise qui fabrique les M&M's et dont le siège social se trouve à Hackettstown et Vernon, en Californie, considère désormais les conflits sur le lieu de travail comme quelque chose qui mérite d'être célébré.
« Dans les entreprises américaines, nous recherchons tous les meilleurs et les plus brillants », explique Zagorski, dont la société a également travaillé avec Guttman. « Avoir des points de vue différents entraîne des conflits, mais sans cela, les idées les plus innovantes ne pourraient pas voir le jour. »
Guttman affirme que lorsque les cadres dirigeants ne tolèrent pas les dissensions, les employés perdent plus de temps à se sentir lésés ou étouffés qu'à accomplir leur travail.
« C'est comme Les Habits neufs de l'empereur, avec des dirigeants qui ne veulent pas l'entendre », explique Guttman. « Tous les autres se considèrent comme des victimes, et l'entreprise finit par perdre un temps précieux, en termes de compétitivité. »