Transformez le potentiel de leadership grâce à des techniques de mentorat stratégique et de coaching.
Mentorat des dirigeants
Qu'est-ce qui fait un mentor efficace ? Par Howard M. Guttman
Depuis l'Antiquité, les hommes se tournent vers des mentors pour obtenir des conseils et des orientations. Socrate était le mentor de Platon. Jules César a été le mentor de Marc Antoine. Ralph Waldo Emerson a servi d'inspiration à Henry David Thoreau.
Dans le monde des affaires, les mentors ont également une influence considérable sur les talents. Dans le coaching exécutif, le mentor joue un rôle essentiel en offrant des conseils, en apportant un soutien moral, en observant, en fournissant des commentaires sur les progrès, en aplanissant les difficultés et en donnant un élan aux coachés pour qu'ils progressent vers leur objectif.
Il est essentiel de choisir la bonne personne pour ce rôle. Dans nos missions de coaching, nous veillons à ce que les mentors répondent à des critères précis. Que vous soyez un manager organisant un coaching pour l'un de vos collaborateurs, un dirigeant envisageant de devenir mentor ou un candidat au coaching, vous devez rechercher ces mêmes qualités chez un mentor.
Un mentor doit être quelqu'un :
À qui le coaché fait confiance et qu’il respecte.
Avec qui le coaché se sent à l’aise.
Qui est en mesure d’observer de manière cohérente le comportement du coaché au travail.
Qui ne se retient pas et n'hésite pas à donner des commentaires francs.
Qui a à cœur les meilleurs intérêts et le succès du coaché.
Lors de ma première rencontre avec un coaché, le mentor est présent. Ensemble, nous discutons des observations ou des aspirations qui ont conduit au coaching. Nous projetons à quoi ressemblera le succès en posant les questions suivantes :
Quels nouveaux comportements remplaceront les anciens comportements dysfonctionnels ?
Quelles nouvelles capacités souhaitez-vous posséder à la fin de l’expérience de coaching ?
Nous sélectionnons ensuite des collègues auprès desquels nous solliciterons des données sur les comportements du coaché et des suggestions pour améliorer ses performances.
Le rôle du mentor
En tant que coach, je formule des questions à poser à ces collègues, je résume leurs réponses et je donne un retour d’information au coaché. Le mentor est présent pendant ce processus de retour d’information pour obtenir une image complète de ce qui doit être accompli. Ensemble, nous élaborons un plan pour remplacer les comportements en question ou développer les capacités nécessaires.
Finalement, nous convenons d’un calendrier d’appels téléphoniques et de visites pour suivre l’avancement du projet.
L'un des rôles clés du mentor est celui de coach fantôme. Comme je ne suis présent qu'à des intervalles réguliers, je dispose de peu de temps pour observer le coaché et lui fournir un retour d'information en temps réel. En mon absence, le mentor agit comme une autre paire d'yeux et d'oreilles, soulignant à la fois les progrès et les échecs. Le mentor peut fournir des suggestions pour faire face aux échecs en temps réel ou s'assurer que le problème soit abordé lors de notre prochain appel téléphonique ou de notre prochaine réunion en face à face.
Exemples de mentors exceptionnels
En tant que coach exécutif, j'ai rencontré plusieurs mentors qui se sont démarqués parce qu'ils ont apporté beaucoup de valeur ajoutée :
Le mentor qui pousse Un dirigeant qui avait besoin d’être constamment poussé à agir trouvait souvent des excuses pour justifier son inertie. Son patron, un excellent mentor, lui disait : « J’ai l’impression que vous continuez à jouer le même jeu. » Ses commentaires étaient opportuns, précis et axés sur les mesures correctives.
Le mentor provocateur Un coaché qui aliénait ses collègues avec son style agressif a défendu son comportement lors de notre première rencontre. Son mentor a répliqué : « La façon dont tu réagis à ce feedback est la même que celle dont tu te comportes avec les autres. Tu penses que tu dois justifier ton comportement, alors tu t'expliques plutôt que de saisir leur point de vue. Pourquoi est-ce ainsi ? » Elle a posé des questions provocatrices jusqu'à ce qu'il arrête de parler et commence à écouter.
Le mentor culturel Lorsque sa société a fait une acquisition en Asie, une responsable marketing a réalisé qu’elle devait améliorer ses compétences interculturelles. Elle a demandé à un vice-président ayant une expérience internationale de la guider. Il a identifié deux compétences essentielles qu’elle devait développer : fournir un feedback diplomatique et influencer efficacement. Grâce à des conseils et à des séances d’entraînement, la responsable a appris à donner un feedback sans que cela devienne une « attaque par feed-back » et à obtenir l’adhésion en posant des questions réfléchies.
Je sais qu'un mentor fait du bon travail lorsque je lui donne un feedback et que le coaché répond : « Je sais. J'en ai déjà parlé avec mon mentor », ou lorsque le coaché dit : « Mon mentor a suggéré que vous et moi discutions de... »
Howard M. Guttman est le directeur de Guttman Development Strategies et l'auteur de Coach Yourself to Win (McGraw-Hill). Visitez www.coachyourselftowin.com .
ACTION : Devenir un mentor efficace pour les autres.
Promotion des compétences
Six vieilles règles : brisez-les pour prendre les devantsPar Jill Flynn, Kathryn Heath et Mary Davis Holt
La pénurie de femmes aux postes de direction est peut-être la principale menace pour la solidité de votre vivier de dirigeants. Pour accéder à des postes de direction, les femmes doivent adapter leur comportement, se raconter une nouvelle histoire et briser six vieilles règles :
Se concentrer sur les autres (au lieu de cela, prendre le devant de la scène) De nombreuses femmes se concentrent trop sur les besoins des autres, laissant peu de temps ou d'énergie pour se concentrer sur leurs objectifs de carrière.
Rechercher l’approbation (au lieu de cela, agir jusqu’à ce qu’on l’arrête) Les femmes doivent conserver leur force de collaboration tout en agissant de manière décisive. Arrêtez de demander la permission et commencez à proposer de grandes idées et à faire campagne pour des rôles clés.
Être modeste (au lieu de cela, projeter son pouvoir personnel) Les femmes évitent souvent de projeter leur pouvoir. Pour dégager de la confiance, elles doivent perfectionner leur communication non verbale (position, contact visuel, ton de voix et expressions faciales) et recevoir le crédit de leurs réalisations.
Travailler plus dur (au lieu de cela, être politiquement avisée) Les femmes doivent être politiquement avisées : établir des relations, parvenir à un consensus et réseauter efficacement. Créer une plateforme, développer un point de vue et réunir des sponsors et des coalitions pour faire évoluer les objectifs.
Jouer la sécurité (au lieu de cela, jouer pour gagner) Les femmes doivent sortir de leur zone de confort, prendre des risques et se rendre visibles en menant des projets à enjeux élevés et en apportant de nouvelles affaires pour renforcer leur crédibilité.
Tout ou rien (adoptez plutôt une perspective « à la fois/et/et ») Évitez de penser en noir et blanc. La flexibilité et la gestion de l'ambiguïté établissent la crédibilité du leadership.
Jill Flynn , Kathryn Heath et Mary Davis Holt sont les directrices de Flynn Heath Holt Leadership et co-auteures de Break Your Own Rules (Jossey-Bass). Visitez FlynnHeathHolt.com .
ACTION : Brisez ces vieilles règles et prenez les devants.
Excellence en leadership