Explorez des stratégies pour un leadership de haute performance et une dynamique d’équipe efficace.
Excellence en leadership :
Performance
Êtes-vous un leader performant ? Cette édition spéciale de Leadership Excellence contient sept articles de Howard M. Guttman, PDG de Guttman Development Strategies.
Utilisez-les comme module d’apprentissage en effectuant les exercices de facilitation et d’application de la page 8.
Commencez par avoir une idée claire de ce à quoi ressemble une équipe performante.
LE MAGAZINE DU DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP, DE L'EFFICACITÉ GESTIONNAIRE ET DE LA PRODUCTIVITÉ ORGANISATIONNELLE
VOL. 29 N° 09 GUTTMAN STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ÉDITION SPÉCIALE 2012©
« Guttman Development Strategies remet la haute performance au cœur du leadership.
" Ken Shelton, rédacteur/éditeur depuis 1984, Leadership Excellence Magazine
Howard M. Guttman
Surmonter la résistance - Page 2
Le changement engendre la peur. Il est difficile pour les gens d’adhérer à votre vision d’un avenir meilleur, aussi brillante soit-elle, si la peur les envahit. Gérer la peur du changement est une priorité absolue pour les dirigeants performants.
Les dirigeants égocentriques - Page 3
Les leaders performants ont confiance en leurs capacités mais reconnaissent que les autres apportent également une contribution précieuse. Ils partagent facilement l’autorité et donnent aux autres le pouvoir de prendre des décisions. Les leaders égocentriques naissent d’un sentiment de peur : la peur de perdre le contrôle et de ne jamais le reprendre.
Prendre des décisions – Page 3
La capacité à prendre des décisions, c’est-à-dire à choisir la bonne voie parmi des alternatives concurrentes, reste une qualité de leadership efficace. Mais aujourd’hui, ne pas prendre de décisions – demander aux autres d’en assumer la responsabilité – est devenu un signe de leadership performant.
Gestion des problèmes – Page 4
Les dirigeants performants éliminent les goulots d’étranglement, gagnent en dynamisme et résolvent rapidement les problèmes en adoptant un processus de résolution de problèmes rigoureux. La réticence à aborder les problèmes, à prendre position ou à affronter ses collègues peut entraîner l’échec à éviter les problèmes et à saisir les opportunités.
Accepter les commentaires – Page 5
Le feedback ne doit pas nécessairement être une expérience négative pour le leader qui le reçoit ou pour les joueurs qui le donnent. Lorsque les joueurs le font dans le bon esprit (un feedback, pas une attaque de feed-back) et que le leader le prend comme une critique constructive et agit en conséquence, l'équipe est gagnante.
Animer des réunions 101 - Page 7
Comment transformer vos réunions ennuyeuses en réunions dynamiques ? Insistez sur plusieurs protocoles liés au comportement. Chacun suit les règles convenues et se tient mutuellement responsable des résultats promis. De tels protocoles peuvent transformer des réunions ennuyeuses en réunions mémorables.
Mentorat des dirigeants - Page 8
Dans le coaching exécutif, le mentor joue un rôle essentiel en offrant des conseils, en apportant un soutien moral, en observant, en fournissant un retour d’information sur les progrès, en aplanissant la voie lorsque la route devient difficile et en fournissant une impulsion vers l’avant lorsque les coachés avancent vers leur intention.
Surmonter la résistance
Donnez au changement une chance de réussir Par Howard M. Guttman
Qu'est-ce qui pousse les gens à agir comme ils le font ? Pourquoi se comportent-ils d'une certaine manière ? Qu'est-ce qui les pousse à surmonter la peur et l'inertie pour suivre un chemin nouveau et inexploré ?
Ce sont des questions complexes. Nous n’avons pas de réponses scientifiquement valables sur la manière dont les organisations peuvent changer le comportement de ceux qui se présentent chaque jour dans des états de préparation, de volonté et de capacité variables à changer de paradigmes et de routines.
Ce que nous pouvons offrir, ce sont des conseils pratiques – une sorte de vérification des résultats – qui proviennent de grands dirigeants qui ont surmonté la résistance au changement pour amener leurs équipes vers un endroit très différent.
Soyez rassurant. Il n’est pas surprenant que le changement, surtout en période de vaches maigres, engendre la peur. Il est difficile pour les gens d’adhérer à votre vision d’un avenir nouveau, aussi brillante que vous la peigniez, lorsqu’ils restent figés par la peur. Gérer la peur du changement est une priorité absolue pour les dirigeants performants, qui savent que la « grandeur » nécessite de procéder à des changements organisationnels et personnels profonds.
Lorsque Grant Reid, désormais président mondial de Mars Drinks, a dû relever le défi de redresser les ventes de la division Snack de Mars, il s'est d'abord adressé directement aux associés, en particulier à ceux dont le leader avait été remplacé par Reid, pour les rassurer. Reid a organisé des réunions individuelles avec ses vice-présidents et leurs subordonnés directs pour leur expliquer sa vision de l'avenir et leur demander de l'aider à la concrétiser. Il les a encouragés à exprimer leurs sentiments sur les changements en posant des questions :
« Comment te sens-tu ? Que penses-tu de ton avenir ici ? Quelles sont tes principales préoccupations ? »
En écoutant les réponses, Reid a compris que les gens voulaient être rassurés quant à leur avenir. Il a soigneusement expliqué ce qui allait changer et quel serait leur rôle à l'avenir. Il a fait connaître aux gens le but final et leur a fait savoir qu'ils auraient leur mot à dire pour le concrétiser. En peu de temps, ils se sont pleinement engagés dans le plan de Reid.
Changez le rythme. Les gens ne peuvent pas gérer tous les changements avant de subir le « choc du futur ». Pour éviter que le choc du futur ne compromette vos efforts de mise en œuvre du changement, vous devez vous assurer que les gens ont suffisamment de temps pour comprendre et assimiler le passage imminent au modèle haute performance, et leur donner de nombreuses occasions de poser des questions.
Comme le rappelle Frank Verwiel, PDG d'Axcan Pharma : « C'est un défi de trouver le juste équilibre entre amener les gens à changer suffisamment pour faire une différence et ne pas faire trop de changements au point de les paralyser. »
Il n’existe pas de formule magique pour trouver cet équilibre. Les dirigeants performants savent évaluer l’intérêt commercial du changement et son urgence par rapport au chemin que l’organisation doit parcourir pour y parvenir. Ils savent également faire comprendre à tout le monde que la transition horizontale est la « vraie affaire » plutôt qu’une simple initiative qui passe inaperçue.
Leçon essentielle pour les dirigeants : gardez à l’esprit que le changement ne se produit pas simplement, il arrive aux gens.
Intégrez l’intérêt personnel. Les gens sont plus enclins à changer lorsqu’ils sont incités à le faire – et découragés de s’accrocher à de vieilles habitudes. Que signifiera le modèle de haute performance en termes de revenus et de vie professionnelle des acteurs d’une organisation ? Quelle valeur en tirera-t-il ? Quelles seront les récompenses en termes de carrière, de capacité à agir librement, à exploiter leur énergie créatrice et à s’exprimer librement sans toutes les interférences d’un environnement hiérarchique cloisonné ?
Brian Camastral, président régional de Mars, Inc. pour l'Amérique latine, est un excellent penseur de conséquences, une compétence qu'il utilise habilement pour gérer des changements à haute performance.
Imaginez, a-t-il demandé aux membres de son équipe, réticents au changement, si nous pouvions créer une situation dans laquelle chacune des unités géographiques décentralisées pourrait travailler ensemble comme une équipe à l’échelle de la zone, continuer à fonctionner de manière indépendante, tout en améliorant les résultats de chaque unité ?
Camastral a retenu l'attention de son équipe. Il a ensuite présenté les arguments commerciaux en faveur de l'alignement de la stratégie de chaque unité avec la stratégie globale de Mars. Camastral a fait participer son équipe de direction à une séance d'alignement, qui a fait ressortir le fait qu'avec chaque unité travaillant sur le même plan stratégique, les pièces seraient plus interchangeables, ce qui permettrait une assistance mutuelle transfrontalière.
Les dirigeants de son équipe ont compris qu'ils resteraient responsables et seraient récompensés pour les résultats de leur unité, et non pour ceux de la région, mais que les résultats de leur unité s'amélioreraient grâce à une circulation plus libre des talents.
« L’attitude a commencé à changer », explique Camastral, « jusqu’à ce que tout le monde veuille faire partie de l’équipe gagnante et qu’ils soient tous déterminés à y parvenir, individuellement et collectivement. »
Lorsque Paul Parker était vice-président des ressources humaines de la division Afrique-Moyen-Orient de Colgate-Palmolive, il était chargé de contrôler l'équipe sud-africaine de « non-conformistes » qui appréciaient les conditions difficiles du marché local. Le seul problème : la région voulait jouer un rôle plus important au sein de l'entreprise et devenir un fournisseur mondial de CP, ce qu'elle ne pouvait pas faire si elle restait à son niveau actuel.
C'est là qu'intervient le facteur de motivation universel : l'intérêt personnel. Lorsqu'on a fait remarquer aux Sud-Africains qu'ils ne seraient jamais considérés par les entreprises comme une source de talents pour l'organisation mondiale, ils ont réalisé que leur comportement n'était pas dans leur propre intérêt. Ils se sont demandé : « Comment pouvons-nous accélérer notre carrière au sein de CP ? » La réponse : « En faisant preuve d'un comportement de haute performance. » C'est ce qu'ils ont commencé à faire.
Il existe aussi une carotte efficace et de secours : la rémunération en fonction des performances de l’équipe. De nombreuses entreprises récompensent désormais à la fois les résultats et la manière dont ils sont obtenus. Dans une entreprise, 40 % de la rémunération dépend de comportements « doux » : authenticité, respect des protocoles, dépersonnalisation, responsabilisation des autres, réceptivité aux commentaires. Et cela aide vraiment les gens à faire ce saut dans l’inconnu et à s’engager sur une nouvelle voie.
Dirigeants égocentriques : Êtes-vous coincé sur le plancher de l'ego ?
Par Howard M. Guttman
Certaines personnes sont pathologiquement égocentriques. Quoi que vous fassiez, elles auront un besoin excessif de contrôler la situation, de s'affirmer aux dépens des autres et d'être le centre de l'attention.
Par exemple, j’ai récemment travaillé avec le président d’une société de services financiers qui devait toujours être au centre de l’attention. Les membres de son équipe étaient très compétents et expérimentés, mais il refusait d’accepter leurs conseils ou d’écouter leurs points de vue. Pire encore, il s’attribuait souvent le mérite de leurs réalisations ou les réprimandait devant les clients lorsqu’ils osaient être en désaccord avec lui. Sans surprise, son comportement narcissique a commencé à irriter les clients, qui ont commencé à changer d’entreprise les uns après les autres.
Le terme « égo » évoque à la fois la condamnation et l’éloge. Il est défini à la fois comme un « sentiment exagéré d’importance personnelle, de suffisance » et comme « une fierté appropriée de soi, une estime de soi ». Il est utile de penser au sens de soi, ou à l’égo, sur un continuum : à un extrême se trouvent les personnes dont la faible estime de soi les empêche de s’affirmer, d’exprimer leur point de vue et de prendre des décisions. N’ayant que peu ou pas confiance en leur capacité à faire ce qu’il faut, elles évitent de faire quoi que ce soit.
À l’autre extrême, on trouve ceux qui ont une telle opinion d’eux-mêmes et de leur jugement qu’ils ne voient aucune raison d’impliquer les autres dans leur prise de décision ou leur planification. Ils agissent – et ordonnent aux autres d’agir – sans jamais demander leur avis.
Les leaders très performants se situent au centre du continuum de l’égo : ils ont confiance en leurs capacités mais reconnaissent que les autres apportent également une contribution précieuse. Ils partagent facilement l’autorité et donnent aux autres le pouvoir de prendre des décisions. Ils savent qu’ils peuvent choisir de renoncer au contrôle et, si nécessaire, de le reprendre. Ils viennent d’un lieu de force et de conviction. Les leaders égocentriques viennent d’un lieu de peur : la peur de perdre le contrôle et de ne jamais le reprendre.
Les dirigeants conscients reconnaissent que travailler horizontalement est le meilleur moyen d'augmenter leurs chances de réussite. Ils ont l'intelligence émotionnelle (QE) pour recruter plutôt que diriger ceux qu'ils dirigent. Malheureusement, certains dirigeants qui obtiennent des résultats élevés aux tests de QI échouent lamentablement aux mesures de QE. Ils sont tellement égocentriques, tellement préoccupés par leur propre image qu'ils ne voient pas comment leur comportement égocentrique limite les résultats qu'ils obtiennent grâce aux autres.
J’essaie d’éveiller la conscience des dirigeants dont l’ascenseur est bloqué au niveau de l’ego, ce qui les empêche, eux et leur équipe, d’atteindre des performances supérieures. Ils doivent comprendre comment leur ego les empêche, et non pourquoi.
Je n'ai jamais coaché un dirigeant qui disait : « J'ai un problème d'ego. » La plupart des dirigeants égocentriques sont conscients qu'ils ne se sentent pas bien là où ils sont, qu'ils ont du mal à lâcher prise et à déléguer, et qu'il leur est difficile de reconnaître les contributions des autres. Mais ils n'ont pas fait le lien entre leur ego malsain et leur performance insatisfaisante.
Pour les aider à comprendre, il faut commencer par identifier les comportements qui entravent leur performance, puis chercher à comprendre pourquoi ils adoptent ces comportements. Sont-ils conscients de les choisir ? Quel est le prix à payer ? Ce n'est que lorsqu'ils auront pleinement conscience du bilan (les avantages par rapport aux coûts de la satisfaction de leur ego) qu'ils pourront opérer des changements.
Le but ultime : un leader qui souhaite que son équipe ne soit pas composée de suiveurs, mais d’autres leaders.
La différence entre un leader performant et un leader égocentrique m'est apparue clairement lorsque j'ai entendu parler de la façon dont plusieurs équipes d'une organisation cliente ont présenté leurs projets au conseil d'administration. En présentant le plan de son groupe pour l'année, un chef d'équipe a fait un spectacle solo. C'était une performance éblouissante, mais le conseil d'administration s'est demandé comment une équipe pourrait résister à l'assaut d'un égo aussi débordant.
Un autre dirigeant a partagé la scène. Chaque joueur a présenté la partie du plan qui se rapportait à sa fonction et, en tant qu'expert en la matière, a fourni des réponses détaillées aux questions auxquelles le dirigeant n'était pas aussi bien préparé à répondre. Et ils ont reçu des critiques élogieuses de la part du conseil d'administration.
Un dirigeant était coincé sur le plancher de l'ego ; l'autre l'a dépassé. Dans votre leadership, à quoi ressemblerait votre parcours ?
Prendre des décisions – Demandez aux autres d’en prendre
Par Howard M. Guttman
La capacité à prendre des décisions, c’est-à-dire à choisir la bonne voie parmi des alternatives concurrentes, reste une qualité de leadership efficace. Mais aujourd’hui, ne pas prendre de décisions – demander aux autres d’en assumer la responsabilité – est devenu un signe de leadership performant.
La surcharge de décisions vous épuise. Le fait qu'une seule personne prenne plusieurs décisions quotidiennes peut entraîner une fatigue décisionnelle, car plus vous faites de choix dans une journée, plus chacun d'entre eux devient difficile. La réaction typique est de raccourcir le processus de prise de décision en agissant de manière impulsive ou en ne faisant rien du tout.
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Laisser les autres prendre des décisions est une bonne idée. Cela permet de tirer parti des capacités qui vous entourent. Les entreprises mondiales d'aujourd'hui sont trop vastes et complexes pour être dirigées par une seule personne, et l'immense flux de données rend impossible pour une personne ou une équipe de prendre intelligemment toutes les décisions.
En tant que leader performant, vous pouvez transmettre efficacement le relais de la prise de décision sans vous dérober à vos responsabilités de cinq manières :
Créez le contexte adéquat. La peur de déléguer est compréhensible. Si les personnes en dessous ne sont pas en phase avec la stratégie et capables d'assumer le fardeau de la prise de décision, la délégation devient un jeu de hasard. Dans les cultures de haute performance, les décisions ne sont pas tant déléguées que distribuées, dans des conditions contrôlées, aux équipes. Les dirigeants peuvent être confiants dans la prise de décisions lorsque les équipes sont étroitement alignées sur la stratégie, responsables de la réussite de l'équipe, claires sur les objectifs et les responsabilités, convenues sur les protocoles de prise de décision et transparentes dans les relations.
Établissez des règles de base pour la prise de décision. Si vous envisagez de déléguer la responsabilité de la prise de décision à une équipe, votre indice de peur de la délégation augmentera si vous savez qu'il existe une confusion quant à savoir qui va prendre les décisions et comment. Une telle confusion réduit la rapidité et l'efficacité, diminue la responsabilité et crée un flou décisionnel, où les membres de l'équipe passent plus de temps à se chamailler pour savoir qui est le décideur qu'à réfléchir à la nature de la décision et à ses implications.
Pour accélérer et optimiser la prise de décision, les équipes doivent s'entendre sur les personnes qui doivent être impliquées dans la prise de décision. Par exemple, quelles décisions seront prises :
De manière unilatérale — par une seule personne, sans aucune contribution ?
De manière consultative — par une seule personne, après avoir sollicité l’avis de quelques personnes qui ajouteront de la valeur ?
Par consensus — chacun a son mot à dire et doit vivre avec le résultat ?
Pour chaque décision clé, les membres de l’équipe doivent s’entendre sur lequel des trois modes de décision s’applique ; sinon, la confusion, le ressentiment et le subterfuge règnent.
Utilisez un processus décisionnel commun. La prise de décision est une discipline qui peut être transférée. Lorsque vous répartissez la prise de décision, assurez-vous que tous ceux que vous impliquez travaillent selon le même scénario et suivent le même processus systématique : définissez d'abord la décision, puis exposez les objectifs, générez des alternatives et évaluez les avantages et les risques de chacune. Cela vous permettra d'être plus sûr que chaque décideur a abordé toutes les bonnes bases avant de parvenir à une conclusion. Il sera également beaucoup plus facile d'examiner les décisions des autres.
Simplifier. Examiner les processus de prise de décision. Quel est le délai entre le moment où l'on demande aux équipes de prendre des décisions, celui où ces décisions sont prises et approuvées, et celui où elles sont mises en œuvre ? Partout où il est nécessaire de partager et de transmettre des informations, on trouve des systèmes, des processus, des procédures, des couches, des structures d'interface, des organes de coordination et des approbations de décisions qui se chevauchent et se font concurrence. Une telle complexité retarde la prise de décision et démotive. Distribuer les décisions est une chose, permettre leur mise en œuvre en est une autre.
Proposez les lieux adéquats. Une fois le protocole et le processus de prise de décision en place, laissez les équipes s'attaquer aux vraies décisions qui font la différence. Considérez les équipes intactes comme des plateformes de prise de décision. Les équipes sont-elles alignées ? Les membres de l'équipe savent-ils poser les bonnes questions, traiter les informations et tester l'intégrité de leurs conclusions ? Avez-vous éliminé la complexité, de sorte qu'il y ait une ligne de vue claire du début à la fin du processus ?
Une fois que les équipes sont alignées et que les membres sont dotés du savoir-faire, et une fois que le bruit du système a été éliminé, ils soulagent la pression décisionnelle en amont et créent une centrale électrique pour prendre les décisions qui vous mèneront là où vous voulez être.
Gestion des problèmesAdoptez la voie de la haute performance
Par Howard M. Guttman
Étant donné que la vitesse à laquelle les problèmes sont résolus peut faire la réussite ou l’échec de votre entreprise, vous devez affronter la pratique consistant à « garer » les problèmes problématiques en les plaçant sur de longues listes.
C'est une bataille sur plusieurs fronts : une culture qui ne renforce pas la responsabilité, une réticence à aborder les problèmes épineux ou à prendre position, la peur d'affronter ses collègues. Le résultat est l'incapacité à éviter les problèmes et à saisir les opportunités.
Les dirigeants performants des grandes équipes éliminent les goulots d’étranglement, gagnent en dynamisme et résolvent les problèmes rapidement en adoptant un processus de résolution des problèmes logique et discipliné, comme celui-ci :
Définition des problèmes : En groupe complet, le leader définit un problème comme une menace ou une opportunité pour laquelle une action doit être entreprise par moi et/ou par d'autres membres de l'équipe.
Identification des problèmes : les membres de l'équipe génèrent une liste de tous les problèmes auxquels l'équipe et/ou chacun d'eux en tant que membre de l'équipe sont confrontés. Le leader capture la discussion et garde la liste visible pour l'équipe.
Clarification des problèmes : les membres de l'équipe examinent les problèmes pour s'assurer de leur spécificité, en se posant les questions suivantes : chaque problème est-il clair et spécifique ? Les problèmes doivent-ils être subdivisés ? Le problème est-il exploitable ? Est-il formulé de manière à ce qu'une action puisse être entreprise ?
Définition des priorités : La liste des problèmes est examinée pour identifier les priorités élevées, moyennes et faibles, en se demandant : quel est l'impact du problème sur l'organisation, l'équipe, le service, la position concurrentielle ou l'achèvement d'un projet essentiel à la mission ? Quelle est son urgence ?
Planification des actions : un plan d'action est établi par l'équipe, en commençant par les points prioritaires. Pour chaque problème, le plan comprend :
Sélection d'une sous-équipe : Le plus petit nombre de personnes nécessaires à la clôture.
Identifier le principal responsable du problème : une personne axée sur le processus, capable de dépersonnaliser, disposant de suffisamment de temps et capable d’impliquer les autres.
Déterminer les principales étapes nécessaires pour parvenir à une clôture.
Convenir des principaux livrables.
Établir un calendrier/des jalons.
Planification de la communication des résultats.
Rester visible : « Loin des yeux, loin du cœur » est un danger pour les équipes lorsqu'elles tentent de suivre les problèmes. Les bons chefs d'équipe ne laissent pas les problèmes passer inaperçus. Ils s'assurent qu'une fois qu'un problème est identifié et qu'un plan d'action est établi, il est résolu, point final.
Accepter les commentairesC'est un défi pour tous les dirigeants
Par Howard M. Guttman
Les dirigeants éprouvent souvent des difficultés à abandonner le modèle traditionnel leader-suiveur et à passer à une approche horizontale où le leader et les membres de l’équipe acceptent de jouer selon un nouvel ensemble de règles de base.
Lorsque nous avons demandé à Helen McCluskey, présidente du groupe Intimate Apparel and Swimwear de Warnaco, comment créer une équipe horizontale et performante, elle a répondu : « Mon plus grand défi est d’apprendre à gérer les commentaires négatifs. Au début, je les ai bien pris de l’extérieur, mais ensuite j’ai trop analysé, je me suis attardée sur le sujet et j’ai catastrophisé la situation. »
En théorie, les dirigeants comprennent la nécessité pour chaque membre de l’équipe de posséder les compétences de leadership et l’autorité autrefois réservées au leader seul. Cette autorité comprend le droit et l’obligation de dénoncer les autres – ou leur leader – en cas de comportement compromettant les résultats de l’entreprise. Mais cette nouvelle notion de responsabilité est plus facile à comprendre qu’à mettre en pratique.
Le leader doit apprendre à recevoir du feedback et l’équipe doit se sentir à l’aise pour le transmettre.
Trois actions à entreprendre
Voici trois mesures que vous pouvez prendre pour atténuer l’inconfort des deux côtés :
Donnez-leur le feu vert. Sachant combien il est difficile pour les gens de lui faire des commentaires négatifs, Larry Allgaier, PDG de la division mondiale des médicaments en vente libre de Novartis, facilite les choses. « Si j’ai le sentiment que quelque chose perturbe quelqu’un », explique-t-il, « j’engage une conversation qui permet à cette personne de me faire part facilement de ses commentaires. Par exemple, j’ai appelé notre directeur général en France et je lui ai dit : « Je ne pense pas être aussi connecté que je devrais l’être avec les directeurs généraux européens. Qu’en pensez-vous ? »
Sachant qu'il avait la « permission » de donner son avis honnête, le directeur général n'a pas hésité à répondre : « Vous avez raison, Larry. Je comprends que les marchés en développement aient davantage besoin de vous cette année, mais nous aimerions vous voir plus souvent dans nos pays. »
Selon Allgaier, « il est difficile pour un dirigeant d’obtenir un feedback positif, honnête et opportun, en raison de la peur naturelle qui règne dans le système. Il faut désarmer les gens si l’on veut connaître la vérité, et plus vite on obtient la vérité, plus vite on peut appliquer ce qu’on a appris. »
Contrairement à l’approche informelle d’Allgaier, Joe Amado, ancien DSI de Philip Morris USA, a formalisé le processus de feedback. Chaque année, il demandait aux membres de son équipe informatique de remplir un « tableau de bord de leadership » à son sujet. « C’est comme un feedback à 360 degrés, mais ce n’est pas sur papier. C’est un échange de personne à personne. »
Joe a donné le coup d'envoi d'une réunion d'une demi-journée, puis a laissé les membres de l'équipe se concerter et répondre à des questions réparties en quatre catégories : dans quelle mesure Amado alloue-t-il bien les ressources ? Donne-t-il des orientations ? Renforce-t-il les capacités ? Donne-t-il un retour sur les performances ?
Ils lui ont donné leur avis honnête et Amado a soigneusement pris en compte leurs commentaires et a procédé à des ajustements pour progresser vers des performances élevées.
Ne le prenez pas personnellement. En tant que responsable de l'apprentissage chez Mars, Jon Shepherd fait partie de l'équipe RH mondiale. Une séance d'après-alignement comprenait un examen des réponses de l'équipe aux questions suivantes : « Comment évalueriez-vous les performances de votre leader et que doit-il faire différemment pour les améliorer ? »
Shepherd estime que le chef de l’équipe a fait preuve de courage dans la manière dont il a géré les remarques. « Entendre ces choses peut vous secouer et faire douter de vos capacités », dit Shepherd, « mais notre chef ne s’est jamais ébranlé ni mis sur la défensive. Il a simplement écouté. Il n’a pas essayé de s’expliquer ou de s’excuser ; il n’a pas essayé de fournir des solutions. Il a simplement assimilé les choses. »
Le leader a ensuite dirigé une séance de suivi au cours de laquelle il a d'abord « réfléchi » aux préoccupations de l'équipe ; ensuite, ils ont identifié conjointement les mesures qu'ils pourraient prendre pour remédier à la situation.
Le chef d’équipe de Shepherd était un manuel parfait : il dépersonnalisait les commentaires du groupe, les traitant comme une « analyse de rentabilisation » plutôt que comme une attaque.
Pour Roy Anise, ancien vice-président et directeur général de Chrysalis Technologies, une division de Philip Morris USA, et son équipe, il était difficile de dépersonnaliser les commentaires. « Leur estime de soi semblait toujours mise à l’épreuve, dit-il. Ils ne comprenaient pas qu’être remis en question n’impliquait pas d’être critiqués personnellement », explique-t-il.
Anise a aidé l’équipe à sortir de cet état d’esprit en montrant l’exemple en étant prêt à assumer la responsabilité de ses performances et en dépersonnalisant les commentaires. Il leur a dit que s’ils voyaient qu’il ne respectait pas ses engagements et venaient lui faire part de ses commentaires, il les prendrait comme un cadeau. Il a même distribué un certain nombre de cartes-cadeaux Starbucks à son équipe et leur a demandé de lui en rendre une à chaque fois qu’il transgressait, afin qu’ils aient l’impression de lui faire un cadeau.
Réagissez à leurs commentaires. Être ouvert aux commentaires est une chose, mais y donner suite est un défi encore plus grand.
Lorsque Roy Anise a reçu des commentaires sincères de la part des membres de son équipe, il a été surpris d’apprendre qu’ils le jugeaient beaucoup plus agressif qu’il ne le pensait. Il a reçu des commentaires similaires de la part de son patron, ce qui l’a incité à chercher un coaching.
Lors de sa première séance avec le coach, Anise a expliqué qu'il n'était pas sûr de la progression de son équipe et de la direction qu'il devait prendre. Le coach a commenté : « Je n'ai aucune idée de ce que vous pensez. Je peux comprendre pourquoi les gens qui travaillent pour vous ressentent le même sentiment de ne pas savoir ce qui se passe avec vous et pourquoi ils sont intimidés. »
Anise s’est irrité de cet échange. Mais un jour plus tard, il a contacté l’entraîneur pour le remercier de son point de vue. Comme l’a dit Anise à propos de son entraîneur : « Il m’a exposé, et au début, je n’ai pas aimé ça, mais j’avais besoin de l’entendre. »
Une fois qu’Anise s’est vu comme les autres le voyaient, il a pu commencer à apporter des changements. En projetant une image plus ouverte et réceptive, son équipe s’est sentie plus à l’aise pour donner son avis et soulever des objections.
Le feedback ne doit pas nécessairement être une expérience négative pour le leader qui le reçoit ou pour les joueurs qui le donnent. Lorsque les joueurs le font dans le bon esprit (un feedback, pas une attaque de feed-back) et que le leader le prend comme une critique constructive et agit en conséquence, l'équipe sort gagnante.
Animer des réunions 101 Transformez-les de monotones en dynamiques
Par Howard M. Guttman
Voici comment le président de Mars, Inc., Paul Michaels, décrit les réunions de son équipe mondiale avant l'arrivée de la haute performance : « Nous perdions beaucoup de temps en réunion. L'ordre du jour n'était pas rationnel, nous n'abordions donc jamais les véritables problèmes. Nous traitions beaucoup de petits problèmes, mais pas les plus importants ni les plus pertinents. Les gens ne disaient rien ou se désintéressaient rapidement. Nos réunions mondiales étaient considérées comme épuisantes et improductives. »
L'équipe de Michaels a désormais adopté un nouveau modèle horizontal et performant. Les réunions ne sont plus des moments de perte d'énergie, mais des séances rapides et productives au cours desquelles les problèmes clés sont mis sur la table. Si un problème n'est pas résolu sur-le-champ, un plan de résolution est mis en place et examiné lors de la prochaine réunion du groupe. L'équipe travaille désormais avec une efficacité maximale.
Comment pouvez-vous transformer vos réunions ennuyeuses en réunions dynamiques ?
Commençons par les protocoles
Les réunions sont souvent le théâtre de nombreux problèmes : dirigeants faibles, participants indisciplinés, objectifs flous, absence d'ordre du jour, téléphonie mobile, distractions, détours. Les équipes performantes éliminent ces obstacles en établissant des règles précises et strictes pour les aspects suivants des réunions :
À quelle fréquence l'équipe se réunira-t-elle et combien de temps dureront les réunions ? J'ai assisté une fois à une réunion régulière de l'équipe de direction de Ken Bloom chez INTTRA, Inc., qui travaillait en mode haute performance depuis 12 mois. L'ordre du jour, diffusé à l'avance, prévoyait huit segments, chacun étant défini par des sous-points ; une personne de référence ; la durée de la discussion ; l'état d'avancement ; et des actions.
Dans chaque segment, la personne de référence a rendu compte de l’état d’avancement des travaux sur les questions clés et, si nécessaire, a sollicité des idées et de l’aide du groupe.
En trois heures, l'équipe de direction d'INTTRA a discuté de chaque problème, de l'informatique à la gestion des produits en passant par les horaires des navires. Ils ont interrogé chaque présentateur, fait des suggestions et souligné les problèmes et opportunités potentiels. C'était un témoignage impressionnant de la rapidité et de l'efficacité avec lesquelles une équipe coordonnée travaille pour mener à bien ses activités.
Où se réunira l’équipe ? Ce n’est pas un gros problème pour les équipes situées à proximité les unes des autres. Ici, il faut prêter une attention particulière aux facteurs « d’hygiène », tels que l’atmosphère, l’agencement, la température et la ventilation de la salle de réunion.
Mais il y a plus à dire sur le « lieu » lorsqu’on a affaire à une équipe dont les membres ne sont pas tous situés au même endroit. Les équipes internationales sont confrontées à des défis particuliers en matière de réunions, et la créativité est indispensable pour que des membres éloignés deviennent de grandes équipes à distance. L’équipe doit se rencontrer en face à face aussi souvent que possible. Pour ce faire, il faut intégrer les réunions d’équipe à d’autres fonctions.
Envisagez de vous réunir dans des bureaux régionaux pour donner au personnel des sites éloignés l'occasion de rencontrer les membres de l'équipe mondiale et de présenter leurs activités. Lorsqu'ils ne peuvent pas se rendre à un endroit précis, la connexion des membres distants par téléphone ou par vidéoconférence permet une interaction précieuse, à condition de tenir compte des fuseaux horaires, des jours fériés hors États-Unis et des pratiques religieuses locales lors de la planification.
Qui dirigera les réunions ? Craig Williams, vice-président de la division mondiale des ressources humaines de Wal-Mart, décrit comment le style d’un dirigeant a compromis les réunions dans lesquelles il travaillait autrefois. Ce dirigeant « passait en revue les points de l’ordre du jour un par un, en demandant à ce qu’ils soient discutés. Les personnes avec lesquelles il était à l’aise prenaient la parole, les autres restaient silencieuses. Il écoutait – même s’il montrait souvent de l’agacement ou de la frustration – puis prenait une décision. »
Selon Williams, lorsque l'équipe est devenue très performante, il n'était plus possible d'identifier le leader lors des réunions. « Un leader fort et efficace est probablement l'une des personnes les moins loquaces dans la salle. Il ou elle ne tient pas de réunion, ne dirige pas la conversation et ne prend pas de décisions sur les points à l'ordre du jour. »
Dans de nombreuses équipes de qualité, un « leader » différent est présent à chaque réunion. Certaines équipes alternent les rôles. D’autres laissent le contenu déterminer le leader : celui qui est le plus (ou le moins) concerné par les questions à discuter ou qui les connaît le mieux dirigera la discussion. D’autres encore font appel aux services d’un facilitateur, qui « s’approprie » le processus de la réunion et maintient le groupe sur la bonne voie.
Comment l'ordre du jour sera-t-il défini ? Par qui ? Avant la transformation de l'équipe de Williams, le leader fixait l'ordre du jour des réunions. Par la suite, l'ordre du jour était « élaboré par l'équipe ». C'est la norme dans une grande équipe : celui qui dirige la réunion fixe l'ordre du jour, avec la contribution des autres membres de l'équipe.
L’expérience de Ken Bloom confirme l’approche d’équipe en matière d’élaboration de l’ordre du jour. « Nous préparions une grande réunion avec tous nos transporteurs maritimes », raconte-t-il. « Lorsque j’ai demandé aux membres de l’équipe quels devaient être les objectifs de la réunion, j’ai obtenu une réponse différente de chacun. Ce n’est qu’une fois que nous nous sommes mis d’accord sur les objectifs que nous avons pu établir un ordre du jour précis et significatif. »
L'ordre du jour d'une réunion pourrait inclure :
Revoyez les objectifs.
Mise à jour de l'entreprise.
Vérification de l’avancement des problèmes identifiés précédemment.
Rapports des sous-équipes qui leur sont assignées.
Décisions ou prochaines étapes.
Identifier de nouveaux enjeux.
Identifier les joueurs pour les résoudre.
Responsabilités et échéanciers.
Planifier le suivi des réunions.
Accord sur le(s) message(s) que l’équipe transmettra.
Vérifiez les protocoles et demandez-vous : « Comment ça va ? »
Établir des protocoles comportementaux
Les protocoles de réunion concernent principalement la logistique. Mais comme le souligne Williams, « on peut être discipliné et néanmoins dysfonctionnel. Certaines équipes peu performantes ont des protocoles concernant les horaires, les ordres du jour et les comptes-rendus des réunions, mais aucun ne traite des comportements en réunion. »
Les grandes équipes insistent sur plusieurs protocoles liés au comportement :
La réunion commence à l'heure, avec ou sans vous.
Si vous ne pouvez pas venir, envoyez un remplaçant.
Les téléphones portables sont éteints ; les ordinateurs portables et les appareils portables sont hors service.
Pas de digressions ; si quelqu'un soulève un nouveau problème, il est mis de côté.
Pas de conversations annexes.
Tout le monde participe.
Tout le monde suit les règles convenues pour la résolution des conflits.
Tous les joueurs tiennent les autres – et le leader – responsables des résultats et des livrables promis.
De tels protocoles peuvent transformer vos réunions ennuyeuses en réunions mémorables.
Mentorat des dirigeantsQu'est-ce qui fait un mentor efficace ?
Par Howard M. Guttman
Depuis l'Antiquité, les gens se tournent vers des mentors pour obtenir des conseils et des orientations. Socrate était le mentor de Platon. Jules César a été le mentor de Marc Antoine. Ralph Waldo Emerson a servi d'inspiration à Henry David Thoreau.
Dans le monde des affaires, les mentors ont également eu une influence considérable sur le talent.
Dans le coaching exécutif, le mentor joue un rôle essentiel en offrant des conseils, en apportant un soutien moral, en observant, en fournissant un retour d’information sur les progrès, en aplanissant la voie lorsque la route devient difficile et en fournissant une impulsion vers l’avant lorsque les coachés avancent vers leur intention.
Il est essentiel de choisir la bonne personne pour ce rôle. C'est pourquoi, lors de nos missions de coaching, nous veillons à ce que les mentors répondent à des critères précis. Que vous soyez un manager qui organise un coaching pour l'un de vos collaborateurs, un dirigeant qui envisage de devenir mentor ou un candidat au coaching, vous devez rechercher ces mêmes qualités chez un mentor.
Un mentor doit être quelqu'un :
À qui le coaché fait confiance et qu’il respecte.
Avec qui le coaché se sent à l’aise.
Qui est en mesure d’observer de manière cohérente le comportement du coaché au travail.
Qui ne se retient pas et n'hésite pas à donner des commentaires francs aux coachés.
Qui a à cœur ses meilleurs intérêts et sa réussite.
Lors de ma première rencontre avec un coaché, le mentor est présent. Nous discutons tous les trois des observations ou des aspirations qui ont conduit au coaching. Ensemble, nous projetons à quoi ressemblera le succès.
Soit nous demandons :
Quels nouveaux comportements remplaceront les anciens comportements dysfonctionnels ?
Quelles nouvelles capacités souhaitez-vous posséder à la fin de l’expérience de coaching ?
Nous sélectionnons ensuite des collègues auprès desquels nous solliciterons des données sur les comportements du coaché et des suggestions pour améliorer ses performances.
En tant que coach, je formule des questions à poser à ces collègues et je résume les informations qu'ils me donnent avant de les transmettre au coaché. Le mentor est présent lorsque je donne mon feedback au coaché, afin qu'il ait une vision complète de ce qui doit être accompli. Nous élaborons ensuite tous les trois un plan pour remplacer les comportements en question ou développer les capacités nécessaires.
Finalement, nous convenons d’un calendrier d’appels téléphoniques et de visites pour suivre l’avancement du projet.
L'un des rôles clés du mentor est celui de coach fantôme. Comme je ne suis présent qu'à des intervalles réguliers, je dispose de peu de temps pour observer le coaché et lui fournir un feedback en temps réel. En mon absence, le mentor agit comme une autre paire d'yeux et d'oreilles, soulignant à la fois les progrès et les échecs. Dans certains cas, le mentor peut fournir des suggestions pour faire face aux échecs en temps réel ; dans d'autres cas, tout ce que le mentor peut faire est de s'assurer que le problème est abordé lors de notre prochaine conversation téléphonique à trois ou de notre prochaine réunion en face à face.
Exemples de mentorat de qualité
En tant que coach exécutif, j'ai rencontré plusieurs mentors qui se démarquent parce qu'ils ont apporté beaucoup de valeur ajoutée :
Un cadre avait besoin d’être constamment poussé à agir et sa première réaction a été de trouver des excuses pour son inertie. Lorsque sa patronne, une excellente mentor, s’en est aperçue, elle lui a dit : « J’ai l’impression que vous continuez à jouer le même jeu. » Ses commentaires étaient opportuns, précis et axés sur les mesures correctives.
Un coaché aliène souvent ses collègues par son style agressif. La première fois que je me suis assis avec lui et son mentor, il a commencé à défendre son comportement. Son mentor a répliqué : « La façon dont tu réagis à ce commentaire est la même que celle dont tu te comportes avec les autres. Tu penses que tu dois justifier ton comportement, alors tu t'expliques plutôt que de saisir leur point de vue. Pourquoi est-ce ainsi ? » Elle a posé une question provocatrice après l'autre jusqu'à ce qu'il arrête de parler et commence à écouter.
Lorsque sa société a fait une acquisition en Asie, une responsable marketing a réalisé qu’elle devait améliorer sa capacité à travailler dans des environnements interculturels. Elle a demandé à un vice-président qui avait travaillé à l’étranger pendant des années de lui servir de mentor. Il a mis l’accent sur deux compétences qu’elle devait développer : la capacité à donner du feedback de manière diplomatique et la capacité à influencer. Grâce à des conseils individuels et à des séances d’entraînement, la responsable a appris à donner du feedback sans que cela devienne une attaque de feed-back et à obtenir l’adhésion en posant des questions.
Je sais qu'un mentor fait du bon travail lorsque je lui donne un feedback et que le coaché répond : « Je sais. J'en ai déjà parlé avec mon mentor », ou lorsque je vérifie et que le coaché dit : « Mon mentor a suggéré que vous et moi discutions… »
Action : Devenir un mentor efficace pour les autres.
Exercice de facilitation et d'application :
Lisez ces sept articles et faites-en rapport, y compris les principales idées et recommandations de l’auteur.
Que recommande Howard Guttman pour créer une culture de haute performance ?
Combinez les idées de ces articles, ainsi que les recommandations des membres de l’équipe, pour les appliquer.
Quelles idées sont les plus pertinentes et enrichissantes pour notre organisation ? Qui facilitera la mise en œuvre de ces idées au sein de notre organisation ?
Comment pouvons-nous les appliquer au mieux (l’excellence en action) ?
Qui sera chargé de faire quoi, à quel moment et avec quelle responsabilité (éléments d'action) ?
Comment allons-nous mesurer et rendre compte des résultats ?