Naviguez dans les crises économiques grâce à des stratégies d’équipe performantes pour la résilience.
DÉBUT 2009
Patrick Parenty a été promu au poste de Président de la Division Produits Professionnels de L'Oréal. Comme la plupart des entreprises de produits de grande consommation, L'Oréal a connu un environnement commercial difficile en 2008. Les sept marques de la Division Produits Professionnels ont souffert, mais celle qui a le mieux résisté dans un marché difficile est Redken Fifth Avenue, dont Parenty était à la tête depuis 1999.
« Si votre organisation est dotée d’une stratégie, de priorités commerciales, de rôles et de responsabilités très claires et que les personnes sont tenues responsables, votre entreprise sera relativement plus forte », affirme Parenty. « En cas de ralentissement économique, vous ne pourrez probablement pas éviter de perdre des activités, mais vos pertes seront moindres que celles de vos concurrents. »
Parenty décrit le modèle d'organisation horizontal et performant que Redken suit depuis plus d'une décennie. Il s'agit d'une rupture radicale avec le modèle hiérarchique traditionnel qui domine le paysage des entreprises et constitue le meilleur moyen de générer et de maintenir des résultats dans les bons comme dans les mauvais moments.
En décembre 2008, le Wall Street Journal a publié les résultats de deux enquêtes menées par le Conference Board, l’une en juillet 2008 et l’autre en novembre 2008, alors que la crise du crédit s’aggravait et que l’économie mondiale ralentissait considérablement. Après la crise, l’exécution de la stratégie commerciale est restée la priorité absolue, mais près de deux fois plus de répondants ont déclaré qu’ils étaient préoccupés par la nécessité de rapidité, de flexibilité et d’adaptabilité au changement. Le modèle horizontal à hautes performances est parfaitement adapté pour relever ces défis.
Dans le monde des affaires d'aujourd'hui, le travail est en grande partie accompli par des équipes. Une organisation horizontale et performante est composée d'équipes performantes qui travaillent à plein régime à tous les niveaux. Tous les membres de chaque équipe comprennent la stratégie globale de l'entreprise et les objectifs opérationnels qui en découlent. Chaque équipe s'efforce d'obtenir les meilleurs résultats le plus rapidement possible.
Les avantages du modèle
Surtout en période de contraction et de rotation, ce modèle offre :
Meilleur alignement de haut en bas
Élimination des silos
Prise de décision plus rapide et plus efficace
Flexibilité accrue
Une plus grande responsabilité
Accent mis sur les résultats
Pour tirer le meilleur parti de ce modèle, il faut commencer par le processus d ’« alignement » , en obtenant l’accord de tous les membres de l’équipe dans cinq domaines clés :
Stratégie d'entreprise
Objectifs et livrables issus de la stratégie
Rôles et responsabilités au niveau individuel et départemental
Protocoles pour le comportement interpersonnel et la prise de décision
Relations d’affaires et interdépendances
Le processus d'alignement
L'alignement commence par des questions fondamentales :
Quel est notre différenciateur concurrentiel ?
Quelle direction devrait prendre le développement d’une nouvelle entreprise ?
Quels produits ou services devrions-nous proposer et à quels marchés ?
Quelles sont nos attentes en matière de croissance et de revenus ?
Lorsqu'une équipe de direction est alignée, chaque membre comprend et accepte la stratégie actuelle et les hypothèses sur lesquelles elle repose. Si les conditions justifient un réétalonnage de la stratégie, cela est plus facile lorsque l'équipe partage un cadre de référence commun.
Parenty se souvient que lorsqu’il a rejoint Redken, la stratégie n’était pas mise en œuvre. Le directeur général fixait des objectifs ambitieux, mais les directeurs n’avaient pas de feuille de route claire pour les atteindre. Ce n’est qu’après que l’équipe a suivi un processus d’alignement qu’ils ont commencé à exprimer leurs préoccupations et à travailler en collaboration pour fixer des objectifs réalistes et atteignables.
Clarifier les rôles et les responsabilités
Des rôles peu clairs peuvent conduire à des conflits de territoire et à des divisions. Parenty souligne l'importance de définir clairement les responsabilités et les attentes. Lors des séances d'alignement, les équipes participent à des exercices pour clarifier les rôles, ce qui favorise la collaboration et réduit les conflits.
Établir des protocoles
Les équipes de Redken ont développé des protocoles pour le comportement interpersonnel et la prise de décision :
Résolution des conflits : les membres de l’équipe abordent les conflits directement et ne les transmettent qu’en cas de nécessité.
Règle des 24 heures : les problèmes doivent être résolus dans les 24 heures ou abandonnés.
Le silence équivaut à une approbation : Garder le silence dans les discussions implique un accord.
Ces règles de base permettent d’éliminer les retards et de garantir la responsabilisation. Parenty note : « Nous prenons de meilleures décisions plus rapidement parce que nous avons mis en place ces règles. »
Transformer les relations
Après avoir harmonisé les relations commerciales, le comportement interdépartemental de Redken a complètement changé. Une communication ouverte et honnête est devenue la norme, favorisant une culture où les succès comme les échecs étaient discutés sans attitude défensive.
L'avantage concurrentiel
Le modèle horizontal et performant n'offre aucune garantie de succès, mais améliore les chances de réussite d'une organisation dans les moments difficiles. Les équipes alignées, concentrées et exemptes de conflits internes bénéficient d'un avantage certain, en particulier dans les environnements turbulents.
Lorsque de nouvelles opportunités se présentent, les équipes les plus performantes sont prêtes à agir tandis que les concurrents s'efforcent de reconstruire. L'expérience de Parenty chez Redken illustre le pouvoir de l'alignement pour obtenir des résultats durables et s'adapter au changement.
« Sans rôles et responsabilités alignés, il est difficile d’imaginer qu’une organisation soit en mesure de répondre aux pressions du marché à temps pour éviter les problèmes. »
Rôles et responsabilités au niveau individuel et départemental
À qui revient cette tâche ? Ces cinq mots sont parmi les plus chargés du vocabulaire du management. Si la réponse n'est pas parfaitement claire, vous pouvez vous attendre à des luttes intestines et à une organisation divisée et paralysée. Sans rôles et responsabilités alignés, il est difficile d'imaginer une organisation capable de répondre aux pressions du marché à temps pour éviter les problèmes.
Lors de votre prochaine réunion, essayez cet exercice de rôle-responsabilité, que nous utilisons généralement lors des séances d'alignement :
Demandez aux membres de l’équipe d’écrire leurs réponses aux questions suivantes sur une feuille de chevalet :
Quelles sont vos principales responsabilités ?
Quelles sont les activités dont vous êtes responsable ?
Avec qui, dans cette équipe et en dehors, devez-vous collaborer pour accomplir votre travail ?
Selon vous, comment les autres joueurs perçoivent-ils votre rôle au sein de l’équipe ?
Quelles questions vous posez-vous sur votre rôle ?
Ensuite, affichez les feuilles sur le mur de la salle de conférence. Demandez à chaque membre de l’équipe et au chef d’équipe de les examiner, en apposant leurs initiales à côté des affirmations avec lesquelles ils ne sont pas d’accord ou sur lesquelles ils ont des questions. Au fur et à mesure que les initiales sont ajoutées, les divergences deviennent de plus en plus apparentes. Encouragez la discussion sur ces divergences. L’objectif est d’attribuer chaque rôle ou responsabilité contesté à une seule personne. Si, après un délai raisonnable, les personnes directement concernées ne parviennent pas à un accord, le chef doit intervenir et prendre la décision finale.
Bien que cet exercice prenne du temps, les équipes constatent invariablement qu’il est essentiel de dissiper la confusion autour des rôles et des responsabilités pour améliorer les performances.
Protocoles de prise de décision
Le commentaire de Parenty nous amène à un autre domaine crucial : la prise de décision. Dans les grandes équipes, le leader n’est plus le seul décideur. Une grande partie de l’action se déplace vers des sous-équipes, où les décisions sont souvent prises par consensus ou par collaboration. Si la prise de décision centrée sur le leader présente l’avantage de la clarté, s’éloigner de ce modèle peut créer de la confusion, c’est pourquoi les équipes doivent élaborer et accepter des protocoles de prise de décision.
Les questions à aborder incluent :
Comment les décisions importantes seront-elles prises : de manière unilatérale, collaborative ou par consensus ?
Qui sera consulté pour obtenir des informations et des avis ?
Qui prendra la décision finale ?
Qui l'exécutera ?
Ces protocoles ne doivent pas être imposés par le dirigeant mais plutôt élaborés collectivement. L'engagement à respecter les règles convenues est essentiel.
Relations d'affaires et interdépendances
Un travail d'équipe efficace dépend de relations interpersonnelles saines. Nous demandons aux équipes d'évaluer leur comportement interpersonnel à l'aide d'un exercice simple :
Chaque joueur identifie où son comportement se situe sur un continuum : non assertif, assertif ou agressif.
Le reste de l'équipe donne son avis.
Ce processus révèle souvent des écarts importants entre la façon dont les individus se perçoivent et la façon dont ils sont perçus par leurs collègues. Par exemple, une personne perçue comme agressive par les autres peut se considérer comme simplement assertive. Bien que ce processus soit inconfortable, il est souvent révélateur.
Cet exercice est suivi d'un autre dans lequel les membres de l'équipe partagent, de manière dépersonnalisée et professionnelle, la manière dont le comportement interpersonnel de leurs collègues nuit aux résultats. Apprendre à dire et à recevoir un « discours franc » est un défi mais essentiel. Une fois maîtrisé, les équipes peuvent passer à la résolution des conflits et collaborer plus efficacement.
Résultats du modèle horizontal
Après avoir adopté un modèle horizontal et performant, Redken a enregistré une croissance à deux chiffres de ses ventes et de ses bénéfices dans un secteur qui connaît une croissance moyenne de 2 %. Parenty attribue ce succès à l’alignement et à des protocoles clairement définis. « Nous ne ratons aucune opportunité à cause de l’inaction ou de conflits internes. Nous prenons de meilleures décisions plus rapidement grâce aux règles que nous avons mises en place », explique-t-il.
Gestion des conflits entre bureaux
Lorsque Parenty a lancé le processus d'alignement en 1996, la division était cloisonnée. Les équipes communiquaient rarement et les responsables fonctionnels donnaient la priorité à leurs propres objectifs plutôt qu'aux objectifs communs. Cette mentalité de « qui est qui dans le zoo » a conduit à une baisse des ventes et du moral, même dans les bons moments.
Rosabeth Moss Kanter, professeure à la Harvard Business School, identifie les comportements courants dans les entreprises confrontées à des temps difficiles : manque de collaboration, recherche de boucs émissaires, accusations réciproques et luttes intestines. Les organisations performantes évitent ces comportements en abordant les conflits ouvertement et rapidement, quel que soit le climat économique.
Un avantage concurrentiel
Dans les équipes horizontales à haute performance, la manière dont les résultats sont obtenus importe autant que ce qui est réalisé. Les équipes alignées sur les cinq domaines clés (stratégie commerciale, objectifs, rôles, protocoles de comportement et relations) bénéficient d'un avantage certain en période de turbulences.
À mesure que de nouvelles opportunités apparaissent, les équipes les plus performantes sont prêtes à agir rapidement, laissant les concurrents se démener pour reconstruire.
Howard M. Guttman est le directeur de Guttman Development Strategies, Inc., une société de conseil en gestion basée à Mt. Arlington, dans le New Jersey.
Son dernier livre s'intitule Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance .
USA TODAY ★ JANVIER 2010