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Entretien avec Howard M. Guttman

May 1, 2009

Découvrez les clés pour créer des équipes exceptionnelles et l’ADN des grandes équipes commerciales.

Découvrez les clés pour créer des équipes exceptionnelles et l’ADN des grandes équipes commerciales.

Une grande équipe est celle dans laquelle chaque joueur est un leader.

Ce qui rend une telle équipe « formidable », c’est qu’elle est rivée sur les résultats commerciaux – pas seulement sur l’atteinte des objectifs qui lui ont été assignés, mais sur la nécessité de toujours relever la barre. Une grande équipe est contre le statu quo. – Howard M. Guttman





Des idées sur les grandes équipes commerciales

Félicitations pour votre dernier livre, Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance . Vous y examinez le fonctionnement interne de plus de 30 équipes commerciales, au niveau de la haute direction, des unités commerciales et des fonctions, pour offrir une vision radicalement nouvelle de l'organisation horizontale émergente et des équipes hautement performantes qui sont la pierre angulaire de sa réussite.


Quels enseignements peut-on tirer de ce livre sur les grandes équipes d’entreprise ? Je pense que les lecteurs seront frappés par la profondeur avec laquelle les gens changent lorsqu’ils sont exposés à ce modèle. Il y a une différence fondamentale dans la façon dont ils se perçoivent par rapport aux autres joueurs de leur équipe, à leur leader et, en fin de compte, à l’organisation.

L’intérêt personnel et l’intérêt fonctionnel passent au second plan face à la volonté de « gagner pour l’entreprise ». La responsabilité et l’obligation de rendre des comptes ne sont plus évitées, mais acceptées. Chaque membre de l’équipe se comporte comme s’il était le propriétaire de l’entreprise.


On parle beaucoup de la manière d'améliorer les performances au niveau des équipes et de l'organisation, mais on entend rarement des témoignages de première main d'entreprises qui y sont parvenues. Great Business Teams propose de nombreuses solutions, ainsi que des méthodes éprouvées pour surmonter les défis qui se présentent inévitablement.


La recherche derrière le livre

Pouvez-vous nous présenter les recherches de base pour ce livre ? Quel a été le point de départ de ce livre ? Quel a été le point de bascule de ce livre ?

Après près de 30 ans de conseil auprès d’équipes de direction du monde entier, nous avons réalisé qu’il existe un code pour une performance exceptionnelle : un code qui s’applique à chaque organisation, quelle que soit sa taille, son type ou son affiliation sectorielle.


Nous avons souhaité partager ce code avec des organisations qui cherchaient à changer leur façon de faire. Décrypter ce code leur permettra d’acquérir un avantage concurrentiel durable et la capacité d’exceller dans un marché très difficile.


Qu’est-ce qui fait une grande équipe ?

Selon vous, quelles sont les grandes équipes commerciales ? Qu'entend-on par « grande » ? Quelles sont les différences entre les équipes commerciales ordinaires et les grandes équipes commerciales ? Quels sont les comportements classiques des équipes peu performantes ?

Une grande équipe est une équipe dans laquelle chaque membre est un leader. Ce qui rend une telle équipe « formidable », c’est qu’elle est rivée sur les résultats commerciaux, pas seulement sur l’atteinte des objectifs qui lui ont été assignés, mais sur la nécessité de toujours relever la barre. Une grande équipe est contre le statu quo.


Les équipes sous-performantes, en revanche, sont des équipes composées de suiveurs. Ils s'en remettent généralement au leader, qu'ils considèrent comme le principal responsable des résultats. Ils se considèrent avant tout comme des ambassadeurs fonctionnels de l'équipe. Leur comportement est caractérisé par une rivalité interfonctionnelle et une compétition pour les ressources.

Ils se méfient souvent les uns des autres et les conflits peuvent s’exprimer soit ouvertement – par des confrontations improductives – soit de manière cachée – par des subterfuges et des comportements clandestins.


Aligner les équipes pour réussir

Dans le livre, vous parlez beaucoup de « l’alignement » des équipes. En quoi consiste ce processus et à quoi sert-il ?

Lorsqu'une organisation est bien alignée, ses parties évoluent de manière synchronisée pour obtenir des résultats. Il existe une ligne de visée directe qui va de la stratégie de l'organisation à ses clients. Les ressources humaines, financières et en capital rares sont déployées le long de cette ligne de visée afin que la valeur soit créée et ajoutée rapidement, de manière cohérente et rentable.


Cela rend l'organisation alignée extrêmement compétitive et constitue une entité hautement performante. Et vous ne pouvez pas avoir d'organisation alignée sans équipes alignées.

La première étape pour améliorer les performances d’une équipe consiste à « l’aligner », c’est-à-dire à s’assurer que tous ses membres parviennent à un accord dans cinq domaines clés :

  1. Stratégie d'entreprise.

  2. Livrables commerciaux issus de la stratégie.

  3. Rôles et responsabilités.

  4. Protocoles, ou règles de base, pour la prise de décision et la résolution des conflits.

  5. Relations d’affaires/interpersonnelles.


La clarté et la cohérence qui en résultent éliminent une grande partie des conflits qui empêchent les équipes de résoudre les problèmes et d’obtenir des résultats.


Exemple d’une excellente équipe commerciale

Pouvez-vous donner un exemple illustratif d'une « grande » équipe commerciale ? Quelles leçons concrètes peut-on en tirer ?

Lorsque Catherine Burzik est devenue présidente d’Applied Biosystems (AB), l’entreprise stagnait depuis plusieurs années, avec une faible croissance des revenus et une chute du cours des actions. Malgré des dépenses importantes en recherche et développement, peu de nouveaux produits étaient en préparation. Les employés de Wall Street et d’AB avaient perdu confiance dans l’entreprise.


Burzik a rapidement transféré la prise de décision de son bureau à ses vice-présidents exécutifs. Elle a créé des sous-équipes et leur a donné l'autorité nécessaire pour traiter les problèmes qui ne nécessitaient pas la pleine participation de l'équipe. La prise de décision et la mise en œuvre rapides ont commencé à remplacer les goulots d'étranglement et les impasses. Elle a pu se concentrer sur les problèmes stratégiques auxquels l'entreprise était confrontée.


En conséquence, les affaires se sont accélérées. Le prix de l'action d'AB a presque doublé, tout comme sa capitalisation boursière. Le chiffre d'affaires a commencé à croître et le résultat net a enregistré une performance à deux chiffres. Après plusieurs années sans acquisition, deux acquisitions importantes ont été réalisées avec succès.


Les leçons :

  1. Le PDG – ou tout autre chef d’équipe, d’ailleurs – doit lâcher prise. Le pouvoir de décision doit être distribué et non thésaurisé.

  2. Le prédécesseur de Burzik s'était tellement empêtré dans les opérations quotidiennes de l'entreprise qu'il avait perdu de vue sa responsabilité stratégique. En créant une équipe à laquelle on pouvait faire confiance pour gérer les aspects tactiques, elle a pu se recentrer sur les aspects stratégiques.



    L'ADN des grandes équipes

    Quel est leur code pour une performance exceptionnelle ? Quel est leur ADN ?

    Toutes les grandes équipes ont cinq caractéristiques inscrites dans leur « ADN » :

    1. Un type de leader unique :

      • Prêt à distribuer le pouvoir.

      • Accorde une grande importance à une communication ouverte et honnête.

      • Insiste pour que les membres de l’équipe les tiennent responsables des engagements pris.

    2. Membres de l’équipe qui jouent pour l’équipe, pas pour eux-mêmes :

      • Prêts à accepter le pouvoir et la responsabilité qui leur sont confiés.

      • Prêt à accepter la responsabilité de leur performance et de celle de leurs pairs.

      • Prêt à donner et à recevoir des commentaires honnêtes.

    3. Règles de prise de décision et de comportement interpersonnel :

      • Des lignes directrices claires et cohérentes garantissent concentration et cohésion.

    4. Une volonté continue d'élever la barre de performance :

      • Les équipes ne se contentent pas des réalisations passées mais s’efforcent constamment d’atteindre des objectifs plus élevés.

    5. Un système de performance qui récompense à la fois les résultats et les processus :

      • Reconnaissance de ce qui est accompli et de la manière dont cela est accompli.


    Créer de grandes équipes à tous les niveaux

    Vous avez décrit cinq conditions à remplir pour créer des équipes performantes à tous les niveaux. Pour le bénéfice de nos lecteurs, pourriez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

    1. Restez simple :

      • Créer une atmosphère de confiance mutuelle, de respect, de transparence, de responsabilité et de règles d’engagement convenues.

    2. Adaptez-vous à ce qui fonctionne :

      • Le passage à ce modèle n'est pas un processus rigide et progressif. Adaptez l'approche à l'organisation.

    3. Engagement de la direction :

      • Les dirigeants de l’organisation, en commençant par le haut, doivent fournir la vision et la passion nécessaires pour faire avancer l’initiative.

    4. Communication claire :

      • Les dirigeants doivent articuler clairement leurs objectifs et le processus pour les atteindre afin d’obtenir l’adhésion de tous les niveaux de l’organisation.

    5. Créer une culture de haute performance :

      • Renforcer les valeurs culturelles positives (par exemple, se concentrer sur les résultats, la responsabilité, la transparence).

      • Identifiez et éliminez les inhibiteurs tels que la politesse excessive, la suranalyse et l’aversion au risque.


    Le rôle du leadership

    Quel est le rôle et l’importance du leadership pour que les grandes équipes commerciales atteignent des performances exceptionnelles ?

    Les dirigeants doivent :

    • Offrir une vision et une passion pour favoriser le succès.

    • Soyez un modèle des comportements souhaités, y compris l’ouverture à la critique.

    • Démontrer une volonté d’agir en fonction des commentaires et de modifier les comportements inacceptables.

    • Évitez de couper court à la dissidence ou de faire valoir votre rang dans les situations de prise de décision.

    Comme le dit Chuck Nesbit, vice-président exécutif et directeur de l'exploitation de Chico's FAS, Inc. : « Si un lieutenant en Irak n'a pas le courage de prendre le Humvee sur la route, il ne peut pas s'attendre à ce que ses troupes le fassent. »


    Des équipes performantes en temps de crise

    Le monde traverse une crise sans précédent, provoquée par quelques banquiers d’affaires avides de pouvoir. Quelle est l’importance du travail d’équipe et de la performance dans des temps aussi troublés ?

    En période de crise, il est plus important que jamais de disposer d'équipes performantes. Une société internationale de produits de beauté avec laquelle nous travaillons a connu une baisse de ses ventes en 2008. Les sept marques de sa division Produits professionnels ont souffert, mais l'une d'entre elles a connu une baisse bien moins importante que les autres.

    Le directeur général en charge de cette marque a attribué son succès relatif à son modèle horizontal et performant, mis en place il y a plus de dix ans. Il a expliqué : « Si vous avez une organisation où la stratégie, les priorités commerciales, les rôles et les responsabilités sont clairs et où les gens sont tenus responsables, vous aurez une entreprise relativement plus forte. »


  3. Les leçons des temps de crise :

    • Les équipes et les organisations alignées dans des domaines clés conservent un avantage concurrentiel.

    • Les équipes performantes s’adaptent rapidement aux nouvelles opportunités lorsque le marché rebondit.


    Équipes performantes : caractéristiques et exemples

    Selon vous, qu’est-ce qu’une équipe performante ? Quelles sont ses caractéristiques uniques ? Pouvez-vous donner des exemples d’entreprises qui ont créé et soutenu des équipes performantes ?

    Une équipe performante fonctionne comme un conseil d'administration miniature. Les membres se comportent comme si le salaire de l'équipe provenait de leur propre poche.

    Caractéristiques uniques des équipes de haute performance :

    • Ils résolvent les problèmes rapidement, ouvertement et efficacement.

    • Chaque membre accepte la responsabilité de la performance globale de l’équipe.

    • Les membres se tiennent mutuellement responsables ainsi que le leader.

    Exemples d’entreprises avec des équipes performantes :

    • Mars Incorporated : a développé de grandes équipes à l'échelle mondiale sous la direction de Paul Michaels.

    • Colgate-Palmolive, John Hancock, Johnson & Johnson, L'Oréal USA, Novartis, PepsiCo, Schering-Plough : ont mis en Å“uvre avec succès des modèles d'équipes à haute performance.


    Maintenir des équipes performantes

    Dans quelle mesure est-il important de maintenir des équipes performantes ? Comment pensez-vous que ces équipes doivent rester concentrées ? Que devraient faire les entreprises pour maintenir leur rythme et leur tempérament dans les périodes difficiles ?

    Les équipes performantes offrent à une entreprise les meilleures chances de surmonter les périodes difficiles mieux que ses concurrents. Elles :

    • Restez aligné avec des objectifs et des rôles clairs.

    • Restez libre de tout conflit interne et conservez un avantage concurrentiel distinct.

    Pour maintenir la concentration :

    • Les dirigeants doivent donner l’exemple en adoptant des comportements de haute performance, notamment en faisant preuve de franchise et de transparence.

    • Les employés préfèrent entendre la vérité plutôt que d’avoir des dirigeants qui édulcorent la réalité.


    Le rôle des écoles de commerce

    Quel est le rôle des écoles de commerce pour doter les étudiants des compétences et des attitudes nécessaires pour faire partie d’équipes virtuelles ou d’équipes hautement performantes ?

    Les écoles de commerce doivent :

    • Arrêtez de perpétuer le mythe du cadre supérieur « Superman ».

    • Concentrez-vous sur le développement des compétences de travail en équipe plutôt que sur les réalisations individuelles.

    • Doter les étudiants de l’état d’esprit et des compétences nécessaires pour s’épanouir en tant que membres d’une équipe dans des environnements de haute performance.


    Des idées tirées de When Goliaths Clash

    Un mot sur votre autre livre, When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization .

    L'ouvrage examine un attribut essentiel des équipes performantes : la capacité à gérer les conflits. Il aborde les points suivants :

    • Sources de conflit.

    • Compétences pour désamorcer efficacement les conflits.

    • Exemples concrets d’équipes qui ont transformé le conflit en une force positive pour la réussite de l’entreprise.

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