Libérez votre potentiel de leadership avec des stratégies éprouvées pour une gestion d’équipe efficace.
Excellence exécutive
Gestion des conflits : sans ces compétences, vous entrez dans une guerre mortelle
Par Howard Guttman
AUJOURD’HUI, LA CAPACITÉ D’ exercer une influence plutôt que d’exercer un pouvoir est une capacité déterminante du leadership. « À ma façon ou à la porte » devient rapidement « à notre façon ou pas ».
Bien sûr, les dirigeants doivent être des visionnaires et des meneurs de jeu avisés, mais ils jouent également un rôle clé dans la gestion des différences de points de vue, en encourageant le débat, en décourageant les intrigues politiques et la prise de décision au noir, et en favorisant la confrontation ouverte et la résolution des problèmes.
Lorsque John Doumani a pris ses fonctions de président de Campbell Soup, Asie/Pacifique, il a découvert une organisation cloisonnée, avec peu de communication et de coopération. Lors d'une première réunion de son équipe de direction, il a fait remarquer que si une personne a un problème, elle a le droit de le dénoncer et de l'exprimer. Les membres en ont pris note lorsque Doumani les a félicités de l'avoir accepté.
Les dirigeants doivent devenir l’incarnation vivante des meilleures pratiques en matière de gestion des conflits. L’une d’entre elles consiste à demander aux gens de faire face aux problèmes et de travailler à la recherche de solutions en transformant les impasses en une préoccupation collective et en confiant la responsabilité de la planification de la résolution à « nous » et non à « vous ».
Problèmes de surface
En cas de désaccord, qu'il soit exprimé ou caché, le leader doit faire remonter le problème et le faire connaître afin que les acteurs concernés puissent travailler à sa résolution. Plus vite le leader identifie la situation de l'équipe comme étant une « impasse », plus vite le conflit se normalise.
Le leader doit également servir de miroir aux acteurs clés. Il faut bien l'admettre, les conflits éclatent souvent à cause d'erreurs involontaires et d'angles morts, surtout compte tenu des personnalités à haute tension des dirigeants d'aujourd'hui.
Peu de gens s'arrêtent pour demander :
Comment je me présente ?
Quel est l'impact de mes paroles ?
Mes gestes véhiculent-ils un sous-texte indésirable ?
Est-ce que j’aliène des acteurs clés ?
L’auto-sabotage est un tueur silencieux qui peut détruire l’efficacité.
Évaluation de l'efficacité de l'équipe
Les équipes ont également tendance à diluer silencieusement l’efficacité, et le leader doit tenir un miroir aux performances de l’équipe. Un bon point de départ consiste à se poser ces cinq questions :
De « pas clair » à « très clair », comment évaluez-vous la clarté des objectifs de l’équipe ?
De « pas efficace » à « très efficace », comment évalueriez-vous l’efficacité avec laquelle cette équipe atteint ses objectifs ?
De « indépendamment » à « interdépendant », comment pensez-vous que les membres de l’équipe travaillent actuellement ensemble ?
De « il n’y a aucune tolérance à la confrontation ; les conflits sont supprimés » à « les tensions sont mises en évidence, affrontées et résolues au sein de l’équipe », dans quelle mesure les conflits sont-ils gérés par le groupe ?
De « pas clair » à « très clair », dans quelle mesure êtes-vous clair quant à votre rôle et à vos responsabilités au sein de l'équipe ? Qu'en est-il des rôles et des responsabilités des autres personnes ?
Les dirigeants et les professionnels des RH sont dans une position unique pour tendre un miroir aux comportements d’autodestruction individuels et à la manière dont les équipes sont structurées et fonctionnent, en soulignant les angles morts et les déconnexions et en sensibilisant les gens à la nécessité du changement.
Coaching de processus et gestion des conflits
Les dirigeants ont également pour rôle de devenir des coachs de processus dans la gestion des conflits. Cela implique, tout d’abord, de devenir sensibles aux points de pression. L’entreprise moderne, avec ses modèles de travail asynchrones, sa gestion à distance, son orientation juste-à-temps, ses ressources réduites et sa vulnérabilité permanente aux menaces concurrentielles, est un réservoir de conflits.
Où se situent les interfaces entre les services ou les fonctions ? Où les responsabilités sont-elles floues ? Où se situent les points de transfert critiques sur les projets ? Où la concurrence pour les ressources est-elle la plus forte ? Les RH doivent localiser les points chauds, calibrer la pression et chercher des moyens de la soulager sans détourner les désaccords.
Une façon d'y parvenir est de coacher ceux qui sont confrontés à des situations difficiles. Les gens font face à un conflit de quatre manières différentes :
Jouez la victime : ne dites rien, agissez impuissant et plaignez-vous.
Quitter — se retirer physiquement de toute implication.
Changer soi-même : s’éloigner de sa position ou « lâcher prise ».
Confronter — aborder le problème ouvertement et communiquer avec l’autre partie.
Bien que chaque stratégie comporte des risques et des avantages, affronter directement le conflit apporte le plus grand bénéfice au moindre coût. Amener les personnes en situation difficile à choisir cette option représente un grand défi.
Protocoles de gestion
Dans les organisations qui gèrent efficacement les conflits, les protocoles de gestion guident le comportement individuel et collectif. Les règles d'engagement typiques incluent :
Ne triangulez pas et ne soumettez pas un problème à un sauveteur tiers pour résolution.
Ne recrutez pas de partisans de votre point de vue.
Résolvez un problème ou laissez-le partir.
N'accusez pas par contumace.
Ne personnalisez pas les problèmes.
Lorsque de tels protocoles sont renforcés, ils s’intègrent dans la manière dont les équipes fonctionnent et dont les individus se comportent.
Développer des compétences en gestion des conflits
Le transfert des compétences en matière de gestion des conflits doit faire partie du répertoire des dirigeants. Transformer un conflit en confrontation et en résultats positifs exige des compétences. Le transfert de ces compétences doit commencer tôt dans la carrière de tout dirigeant émergent.
Certes, il faut que les « jeunes tigres » remettent en question les idées reçues et proposent de nouvelles idées. Mais sans compétences adéquates en matière de gestion des conflits, vous risquez de transformer le processus en un jeu de guerre mortel.
Recherchez des occasions pour les employés en ascension sociale de mettre en pratique leurs compétences en gestion des conflits. Placez les futurs dirigeants dans des situations difficiles où ils devront influencer leurs pairs et interagir avec leurs supérieurs.
À propos de l'auteur
Howard Guttman est l'auteur de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (AMACOM). Il est le directeur de Guttman Development Strategies, spécialisé dans la constitution d'équipes performantes, le coaching de dirigeants et l'alignement stratégique et opérationnel.
ACTION : Développez votre compétence en gestion des conflits.
Réimprimé avec la permission d'Executive Excellence Publishing.