Offrez aux dirigeants un coaching sur mesure pour obtenir un changement de comportement durable.
Coaching exécutif
Par Howard M. Guttman
Le meilleur entraîneur que j'ai jamais rencontré
La meilleure coach que j'ai jamais rencontrée était Joan H. Elle n'était ni une gourou, ni une auteure publiée, ni une grande conférencière. Elle a été ma première manager, mais elle était dotée d'un gène supérieur pour le coaching. Mon travail consistait à rédiger des articles destinés à être publiés : un jeu d'enfant, du moins c'est ce que je pensais. Ma première tâche consistait à rédiger un article. Huit brouillons angoissants plus tard, Joan a jugé mon article suffisamment bon pour être publié !
Joan était une coach formidable dont l’efficacité résultait de six pratiques :
Placer la barre très haut : Joan savait ce qui constituait l’excellence et elle ne se contenterait pas de moins, et ne me permettrait pas de me contenter de moins. Elle a persévéré, projet après projet, sans baisser ses standards ni m’abandonner. En conséquence, j’ai atteint un nouveau niveau d’excellence.
Énoncer clairement les « devrait » : des « devrait » clairs fournissent des objectifs qui incitent au comportement souhaité. Joan ne s'est pas contentée de dire « réécris ça ». Son retour d'information était précis. Elle ne s'est jamais concentrée sur la qualité de mon écriture, mais sur la façon dont elle pourrait être améliorée. Des « devrait » clairs ne fournissent pas seulement des objectifs à atteindre ; ils clarifient également l'état actuel « tel quel » et l'écart entre les deux. Mon travail consistait à combler cet écart.
Refus de « secourir » : Joan n’a jamais dit : « C’est comme ça que je le réécrirais. » Elle m’a imposé la responsabilité, en disant des choses comme : « Ce paragraphe est trop verbeux. Comment pourrais-tu exprimer la même pensée en moins de mots ? » Elle m’a obligé à trouver des solutions.
Test de compréhension : Joan n’a jamais supposé que je savais ce qu’on attendait de moi. Elle m’a donné des commentaires, puis m’a demandé : « Est-ce que tu comprends ce que tu dois faire ? Comment vas-tu t’y prendre ? » Cela m’a permis de rester concentrée sur mes objectifs.
Contractualisation : À la fin de chaque séance de feedback, Joan définissait soigneusement les prochaines étapes : ce qu’elle attendait de moi d’accomplir d’ici la prochaine réunion et quand cette réunion aurait lieu.
Avoir de la patience : Joan a peut-être été frustrée par la refonte, mais elle ne l'a jamais laissé paraître. J'étais en phase d'apprentissage et elle m'a donné le temps dont j'avais besoin.
Évitez trois pièges
Trois pièges peuvent vous faire dérailler :
Collusion avec le client : évitez de forcer la personne ou l’équipe à sortir de sa zone de confort. La collusion peut être agréable à court terme, mais elle constitue l’un des plus grands obstacles à un changement de comportement durable.
Ne pas savoir quand lâcher prise : Vous ne pouvez pas apprendre à faire du vélo si vous ne pédalez pas seul. Les bons coachs ne sont pas des sauveteurs ; ils ne portent pas de singes. Ils n'entretiennent pas les conversations que leur client devrait avoir, ne tissent pas de relations pour lui ou ne compensent pas son incapacité à changer. Ils lui apportent soutien et conseils.
Donner un ultimatum aux clients : forcer les clients à suivre un coaching sous peine de répercussions est inutile. Concentrez-vous plutôt sur les faits. Commencez par interroger les personnes les plus proches du dirigeant. Explorez les perceptions des forces, des faiblesses et des comportements. Ce « reflet de soi » donne une idée de la façon dont les autres perçoivent l’individu.
Sept rôles mortels
Voici sept rôles que les coachs devraient éviter à tout prix :
Jouer au confesseur : le coaching ne concerne pas l’absolution mais le changement de comportement.
Jouer Freud : Les coachs ne sont pas là pour analyser le « moi intérieur » mais pour évaluer les comportements observables.
Jouer à Houdini : Le coaching n’est pas de la magie ; il s’agit de suivre un processus clair.
Jouer à Salomon : les coachs n'ont pas toutes les réponses. Les meilleures idées viennent de ceux qui interagissent avec le client.
Jouer à Tarzan : les coachs ne doivent pas porter les fardeaux de leurs clients. Ces derniers doivent apprendre à assumer leurs responsabilités.
Jouer au Shill : Le coaching consiste à améliorer les performances, pas à trouver des excuses.
Jouer le rôle d'Oussama : les coachs ne doivent pas intimider, saboter ou endommager l'ego ou la carrière du client.
Résumé
Le coaching consiste à recueillir et analyser des faits, à les partager de manière objective et non menaçante, à transférer des compétences spécifiques pour le changement de comportement et à mesurer les résultats. Les coachs de classe mondiale adhèrent à ces pratiques et évitent les pièges et les rôles mortels qui nuisent à l'efficacité.
Howard Guttman, rédacteur en chef et collaborateur, est l'auteur de « When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict » (AMACOM). Il est le directeur de Guttman Development Strategies, spécialisé dans la constitution d'équipes performantes et le coaching de cadres.
Action : Évitez de jouer des rôles mortels.
Réimprimé avec la permission d'Executive Excellence Publishing.