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Les dirigeants égocentriques

May 1, 2012

Découvrez comment équilibrer confiance et collaboration pour un leadership inspirant.

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Les dirigeants égocentriques

Êtes-vous coincé sur le sol de l’ego ?


Certaines personnes sont pathologiquement égocentriques. Quoi que vous fassiez, elles auront un besoin excessif de contrôler la situation, de s'affirmer aux dépens des autres et d'être le centre de l'attention.


Par exemple, j’ai récemment travaillé avec le président d’une société de services financiers qui devait toujours être au centre de l’attention. Les membres de son équipe étaient très compétents et expérimentés, mais il refusait d’accepter leurs conseils ou d’écouter leurs points de vue. Pire encore, il s’attribuait souvent le mérite de leurs réalisations ou les réprimandait devant les clients lorsqu’ils osaient être en désaccord avec lui. Sans surprise, son comportement narcissique a commencé à irriter les clients, qui ont commencé à changer d’entreprise les uns après les autres.


Le terme « égo » évoque à la fois la condamnation et l’éloge. Il est défini à la fois comme un « sentiment exagéré d’importance personnelle, de vanité » et comme « une fierté appropriée envers soi-même, une estime de soi ». Il est utile de penser au sens de soi, ou à l’égo, sur un continuum.

À l’un des extrêmes, on trouve des personnes dont la faible estime d’elles-mêmes les empêche de s’affirmer, d’exprimer leur point de vue et de prendre des décisions. N’ayant que peu ou pas confiance en leur capacité à faire ce qu’il faut, elles évitent de faire quoi que ce soit.


À l’autre extrême, on trouve ceux qui ont une telle opinion d’eux-mêmes et de leur jugement qu’ils ne voient aucune raison d’impliquer les autres dans leur prise de décision ou leur planification. Ils agissent – et ordonnent aux autres d’agir – sans jamais demander leur avis.


Les leaders performants se situent au centre du continuum de l’ego : ils ont confiance en leurs capacités mais reconnaissent que les autres apportent également une contribution précieuse. Ils partagent facilement l’autorité et donnent aux autres le pouvoir de prendre des décisions. Ils savent qu’ils peuvent choisir de renoncer au contrôle et, si nécessaire, de le reprendre. Ils viennent d’un lieu de force et de conviction.


Les dirigeants égocentriques, eux, ont peur de perdre le contrôle et de ne jamais le reprendre. Les dirigeants conscients reconnaissent que travailler horizontalement est le meilleur moyen d'augmenter leurs chances de réussite.


Ils ont l'intelligence émotionnelle (QE) qui leur permet de recruter plutôt que de diriger ceux qu'ils dirigent. Malheureusement, certains dirigeants qui obtiennent des résultats élevés aux tests de QI échouent lamentablement aux tests de QE. Ils sont tellement égocentriques, tellement préoccupés par leur propre image qu'ils ne voient pas comment leur comportement égocentrique limite les résultats qu'ils obtiennent grâce aux autres.


J'essaie d'éveiller la conscience des dirigeants dont l'ascenseur est bloqué au niveau de l'ego, ce qui les empêche, eux et leur équipe, d'atteindre des performances supérieures. Ils doivent comprendre comment leur ego les empêche, et non pourquoi.


Je n'ai jamais coaché un dirigeant qui disait : « J'ai un problème d'ego. » La plupart des dirigeants égocentriques sont conscients qu'ils ne se sentent pas bien là où ils sont, qu'ils ont du mal à lâcher prise et à déléguer, et qu'il leur est difficile de reconnaître les contributions des autres. Mais ils n'ont pas fait le lien entre leur ego malsain et leur performance insatisfaisante.


Pour les aider à comprendre, il faut commencer par identifier les comportements qui entravent leur performance, puis chercher à comprendre pourquoi ils adoptent ces comportements. Sont-ils conscients de les choisir ? Quel est le prix à payer ? Ce n'est que lorsqu'ils auront pleinement conscience du bilan (les avantages par rapport aux coûts de la satisfaction de leur ego) qu'ils pourront opérer des changements.


Le but ultime : un leader qui souhaite que son équipe ne soit pas composée de suiveurs, mais d’autres leaders.


La différence entre un leader performant et un leader égocentrique m'est apparue clairement lorsque j'ai entendu parler de la façon dont plusieurs équipes d'une organisation cliente ont présenté leurs projets au conseil d'administration. En présentant le plan de son groupe pour l'année, un chef d'équipe a fait un spectacle solo. C'était une performance éblouissante, mais le conseil d'administration s'est demandé comment une équipe pourrait résister à l'assaut d'un égo aussi débordant.

Un autre dirigeant a partagé la scène. Chaque joueur a présenté la partie du plan qui se rapportait à sa fonction et, en tant qu'expert en la matière, a fourni des réponses détaillées aux questions auxquelles le dirigeant n'était pas aussi bien préparé à répondre. Et ils ont reçu des critiques élogieuses de la part du conseil d'administration.


Un leader était coincé sur le plancher de l'ego ; l'autre l'a dépassé.

Sous votre direction, à quoi ressemblerait votre parcours ?


ACTION : Apprivoiser l’ego pour créer d’autres leaders.


Howard M. Guttman est le directeur de Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ) et auteur de Coach Yourself to Win .

Visitez www.coachyourselftowin.com .

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