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Capitaliser sur la dynamique d'équipe

Sep 1, 2012

Maximisez les performances de l’équipe en exploitant la puissance des relations et de la collaboration.

Maximisez les performances de l’équipe en exploitant la puissance des relations et de la collaboration.

Bordure exécutive

Informations et compétences dont vous avez besoin pour aller de l'avant


Dans ce numéro...
  • Les relations peuvent transformer la performance d’une équipe

  • Compétences indispensables pour les membres d'une équipe

  • La dynamique des équipes performantes

  • Les dirigeants doivent inspirer confiance

  • Faire face aux problèmes au sein d'une équipe

  • Les défis et les avantages d’une équipe virtuelle

  • L'équipe idéale


Capitaliser sur la dynamique d'équipe

Les relations peuvent transformer la performance d’une équipe

La force d'une équipe dépend de la faiblesse de ses relations, souligne Diana McClain Smith dans Divide or Conquer . La qualité et la rapidité avec lesquelles une équipe prend des décisions, inspire l'innovation, s'attaque aux problèmes de performance ou apprend de ses erreurs dépendent de la force des relations qui la composent. Certaines relations donnent aux équipes le courage d'affronter des réalités difficiles et d'opérer des changements audacieux. La performance d'une équipe, même d'une entreprise, dépend de la qualité de ses relations les plus importantes.


Les recherches montrent deux choses : premièrement, que les relations ont une structure informelle qui peut être cartographiée et modifiée ; et deuxièmement, que les relations peuvent être le levier le plus sous-utilisé pour transformer la performance des équipes et des organisations.

Cela est particulièrement vrai pour les relations qui fonctionnent le long des lignes de fracture organisationnelles, des interfaces où la coordination est aussi essentielle que difficile. À chaque interface, les intérêts entrent en conflit et des conflits éclatent. La capacité des individus à exploiter ces conflits pour créer de la valeur plutôt que la détruire dépend de la nature et de la qualité de leurs relations.


Il est possible de construire des relations suffisamment flexibles et solides pour maintenir des performances exceptionnelles au sein des équipes, à la fois dans le temps et sous pression.

Toutes les relations se développent à des niveaux formels et informels. Au niveau formel, les individus définissent et redéfinissent leurs rôles formels, notamment leurs responsabilités, leurs droits de décision et leurs récompenses. Au niveau informel, les individus définissent et redéfinissent leurs rôles informels : les responsabilités émotionnelles qu'ils assument et attribuent, les droits interpersonnels qu'ils revendiquent et auxquels ils renoncent, et les récompenses psychologiques qu'ils souhaitent donner et recevoir.


Toutes les relations se développent au fil d’une série d’étapes au cours desquelles les individus s’adaptent les uns aux autres et aux circonstances qui les entourent. Lorsque les individus se concentrent sur les relations, ils assument la responsabilité non seulement d’eux-mêmes, mais aussi des relations qu’ils créent ensemble et de l’impact de ces relations sur leur entreprise.


Compétences indispensables pour les membres de l'équipe

Dans son livre Great Business Teams , Howard M. Guttman décrit les compétences dont les membres d'une équipe formidable ont besoin. Lorsque les besoins d'une autre personne sont pressants, vous devez savoir écouter activement : la capacité à clarifier, comprendre et reconnaître le point de vue d'autrui. Lorsque vos besoins sont pressants, vous devez savoir vous affirmer : la capacité à exposer votre point de vue en position de force plutôt qu'à rester passif ou à écraser les autres. Lorsque les besoins des deux personnes sont pressants, vous devez savoir gérer les conflits : la capacité à gérer les perceptions de chaque partie pour désamorcer les émotions, créer une compréhension commune des véritables problèmes en jeu et travailler à une solution collaborative dans laquelle tout le monde « gagne ».


Compétences d'écoute :

Ne pas prêter attention à ceux qui expriment une préoccupation peut blesser les égos, mais nous ajoutons l’insulte à l’injure en interrompant continuellement. Dans notre désir d’aider quelqu’un – ou de couper court à la conversation – nous pouvons exprimer trop rapidement notre propre opinion. Se retirer est une autre réaction mortelle. La position du corps, l’expression du visage et les gestes tels que les hochements de tête et les mouvements des mains indiquent que vous êtes à l’écoute – ou non. Les réponses « Dites-en plus » sont des phrases qui encouragent l’interlocuteur à vous en dire plus sur ses idées et ses sentiments.


Compétences d'affirmation de soi :

Il existe quatre compétences qui permettent aux gens d’avancer vers le point médian de l’affirmation :

  1. Persévérance. Cette méthode fonctionne mieux avec les vendeurs, les personnes en quête de contribution, les télévendeurs, c’est-à-dire les personnes avec lesquelles vous n’essayez pas de cultiver des relations durables.

  2. Esquiver. Lorsque vous esquivez, vous reconnaissez que l’autre personne a peut-être raison.

  3. Parlez franchement. Présentez votre déclaration sous la forme suivante : « Je veux/j’ai besoin de ____ parce que ____. »

  4. La réponse en trois parties « Je ». Pour transmettre votre message, utilisez la formule suivante : « Lorsque vous ____, je me sens ____ parce que ____. »


Compétences en gestion des conflits :

Dans chaque situation de conflit, quatre options sont disponibles :

  1. Jouez la victime : ne dites rien, faites preuve d’impuissance et plaignez-vous.

  2. Quitter : Retirez-vous physiquement de toute implication.

  3. Changez-vous : quittez votre position et adoptez le point de vue de l’autre partie ; « laissez tomber ».

  4. Confronter : Aborder le problème ouvertement, franchement et objectivement ; communiquer avec l’autre partie.


Utilisez une stratégie globale (l'approche des quatre C) pour la confrontation :

  1. Connectez-vous : Établissez un rapport avec l’autre partie en abordant le problème entre vous ouvertement et franchement et en vous affirmant.

  2. Clarifier : Chercher à comprendre en écoutant activement et en explorant tous les points de vue.

  3. Confirmer : Parvenir à un accord mutuel sur ce que chaque partie souhaite et a besoin et établir votre volonté de collaborer.

  4. Contrat : Négocier des accords pour une interaction future.


Selon Guttman, l’une des caractéristiques d’une bonne équipe commerciale est la volonté des membres de l’équipe d’assumer la responsabilité de la réussite de leurs collègues. Cela peut prendre de nombreuses formes, allant des questions difficiles à la mise à disposition de ressources en passant par le coaching.

Bien que les dirigeants soient en fin de compte responsables de la capacité de leurs joueurs à être coachés, chaque membre de l’équipe a l’obligation de renverser la situation en se demandant : « Suis-je capable de me réinventer continuellement pour répondre à des normes de performance toujours plus exigeantes ? »


La dynamique des équipes performantes

Contribution de Howard M. Guttman


La dynamique d’équipe peut accélérer la performance d’une équipe commerciale ou la conduire au bord du gouffre. Quels que soient les objectifs que vous vous fixez, les processus que vous mettez en place ou les mesures que vous essayez d’atteindre, la performance de votre équipe dépend de la façon dont ses membres interagissent les uns avec les autres.


Après avoir aidé pendant près de 25 ans des organisations à créer des équipes horizontales à haute performance, j'ai identifié sept caractéristiques communes aux interactions des membres d'équipes à haute performance :


  1. Clarté. Les joueurs performants exigent de la clarté. Ils se questionnent mutuellement lorsqu'un problème est à l'ordre du jour.

    • « Pouvez-vous clarifier cela ? »

    • « Qu’est-ce que tu veux dire par là ? »

    • « Pouvez-vous nous donner un exemple ? »

    • « Quelles en sont les conséquences selon vous ? »


      Vous entendez ces questions et d’autres questions de clarification – et elles sont nombreuses.


  2. Authenticité. Les joueurs performants évitent de jouer le jeu. On entend rarement les membres de l'équipe poser des « questions d'imposteur » (celles qui visent à mettre en évidence le talon d'Achille d'un collègue) ou faire des déclarations non pertinentes juste pour entendre leur propre voix. Une discussion de haut niveau est une discussion franche. S'il y a une préoccupation ou un désaccord, il est mis sur la table, et non caché.


  3. Précision. Dans une équipe très performante, la conversation est orientée vers les faits, les données et les comportements observables. Vous entendrez souvent :

    • « À mon avis,… » — ce qui signifie que l’orateur veut que les auditeurs sachent qu’il ou elle est sur le point d’entrer dans une zone sans faits.

    • « Sur quoi basez-vous votre jugement ? » — en demandant des preuves factuelles.


      Si un problème est discuté, la première chose à faire est d’obtenir les faits :

    • Quel est le problème, précisément ?

    • Où et quand cela se produit-il ?

    • Qui est impliqué et à quel montant ?


  4. Efficacité. Les personnes les plus performantes ne tournent pas autour du pot et ne font pas de préliminaires verbaux. Plutôt que de longs préambules, vous entendrez probablement :

    • « John, ton comportement m’inquiète et nous devons en parler. »


      Plutôt que de chercher des excuses, il s’agit plutôt d’accepter la responsabilité et de passer à des solutions.


  5. Rapidité. Les interactions hautement performantes sont réalisées juste à temps.

    • « Mettons les faits – tous – sur la table, maintenant. »


      L’une des questions que vous entendrez est :

    • « Quand ? »


      Il existe également de nombreux termes du type « Si… alors », souvent liés à l’environnement haute performance sans cloisonnement :

    • « Si le service marketing exécute son plan d’ici juin, le service commercial aura tout le temps nécessaire pour générer des affaires. »


  6. Ouverture. Les conversations sur les performances élevées « vont là-bas ». Si un membre de l'équipe (ou le leader) est sous-performant, ou si une fonction est problématique, les collègues de l'équipe « iront là-bas ». Les têtes d'éléphant (ces problèmes délicats que la plupart des équipes prétendent ne pas exister) sont une espèce en voie de disparition dans les équipes très performantes.


  7. Dépersonnalisation. Il est vrai que les membres des équipes performantes « vont là-bas », mais lorsqu’ils se confrontent, ils ne « deviennent pas personnels ». On n’entend pas non plus beaucoup de défensive. Au contraire, on entend souvent les membres des équipes performantes se rappeler les uns aux autres face aux critiques que :

    • « C'est une « étude de rentabilisation » »


      En d’autres termes, traitons la discussion de manière objective.


Faites de ces sept caractéristiques la base de la dynamique de votre équipe et vous éviterez le gouffre sur la voie de la haute performance.


Les dirigeants doivent inspirer confiance

Lorsque les dirigeants croient en leurs collègues, la confiance grandit et la victoire devient plus accessible. Lorsque les gens ont confiance les uns envers les autres, ils sont prêts à diriger et à se laisser diriger par l’équipe, selon Rosabeth Moss Kanter dans Confidence .


Chaque dirigeant doit promouvoir les trois pierres angulaires de la confiance :

  1. Responsabilité. Les dirigeants doivent favoriser un dialogue franc, communiquer clairement leurs attentes et rendre l’information transparente et accessible.

  2. Connexion. Les dirigeants doivent favoriser la collaboration en structurant les conversations collaboratives, en renforçant le respect et l’inclusion et en définissant des objectifs communs et des définitions de réussite.

  3. Outils et récompenses. Les dirigeants doivent développer des outils, des canaux, des récompenses et des autorisations pour que les gens prennent des initiatives. Ils doivent ouvrir des canaux pour de nouvelles idées, traiter les gens comme des experts dans leur propre travail et encourager les petites victoires et les innovations de base. Les dirigeants connectent les gens aux tâches, aux membres de l'équipe et au monde extérieur.


Les personnes qui croient en elles-mêmes sont susceptibles de faire des efforts plus intenses et plus longs, augmentant ainsi leurs chances de réussite. Elles croient que leurs efforts porteront leurs fruits à l’avenir. Ces attentes se traduisent par un investissement de ressources qui améliore les performances dans un mini-cercle vertueux. Les dirigeants regardent plus attentivement, investissent plus de temps et accordent aux gagnants le bénéfice du doute.


Faire face aux problèmes au sein d'une équipe

Il serait certainement beaucoup plus facile de diriger des équipes comme s'il s'agissait d'une sorte de machine logique et prévisible. Malheureusement, ce n'est pas ainsi que les choses fonctionnent, comme le souligne Robert W. Barner dans Team Troubleshooter . Les équipes sont composées de personnes imprévisibles, contradictoires et parfois peu coopératives.


Les pressions pour réussir dans un environnement d’équipe sont nombreuses, et elles viennent de l’extérieur de l’équipe (sous forme de délais, de normes de productivité, etc.) ainsi que de l’intérieur (sous forme d’épuisement professionnel ou de simple incapacité à forger une approche commune d’une tâche ou d’un projet).


La question à se poser n'est pas de savoir si les membres de votre équipe se retrouvent parfois empêtrés dans des conflits : il arrive parfois que toutes les équipes connaissent des conflits internes. La véritable question est de savoir si ces conflits sont si répandus et si dommageables qu'ils pourraient constituer un sérieux obstacle au succès à long terme de votre équipe.

En tant que chef d’équipe, vous ne devez pas vous permettre de penser que la charge de la résolution des conflits repose uniquement sur vos épaules. En agissant ainsi, vous vous placez dans une position parentale et condescendante qui encourage les membres de votre équipe à abdiquer leur responsabilité personnelle dans la résolution des conflits et les prive de la possibilité de développer les compétences nécessaires pour agir autrement.


Les défis et les avantages d’une équipe virtuelle

Un extrait d'une interview d'Executive Insights avec Carole Borden, fondatrice et PDG de CB Transportation, Inc.


Contexte : CB Transportation fonctionne de manière virtuelle depuis sa création en 2006. L'entreprise a démarré avec trois employés. Elle est passée d'une start-up à une entreprise de 10 millions de dollars en 2010, alors qu'elle ne comptait que huit employés. Au moment de l'entretien (mai 2011), elle comptait 13 employés. Avoir les bons talents au bon poste et l'alignement de l'équipe ont été essentiels au succès de l'entreprise, explique Borden.


Soundview : Parlez-nous un peu de CB Transportation : qui vous êtes et ce que vous faites.


Borden : CB Transportation fournit des services de transport et de logistique aux fabricants et détaillants du Fortune 500 dans toute l'Amérique du Nord. Nous travaillons principalement dans le domaine du transport de chargements complets et de la distribution, en collaboration avec des entrepôts, des transporteurs et des chemins de fer dans tout le pays.


Soundview : Comment abordez-vous les défis évidents d’une équipe virtuelle ?


Borden : Je pense qu'il est très important qu'il y ait une parfaite adéquation et une compréhension de l'objectif global de l'entreprise et de la position de chaque membre de l'équipe dans ce cadre. Il est facile de se perdre si l'on n'a pas cette connectivité.

L’une des choses que nous avons découvertes très tôt, et l’un des avantages pour nous de travailler en ligne, c’est que cela nous a permis de réduire nos frais généraux et d’investir dans l’informatique et la technologie, ce qui maintient l’unité de l’entreprise. Nous faisons donc plusieurs choses : nous organisons des réunions de groupe deux fois par semaine et des réunions individuelles avec l’équipe, ce qui permet de maintenir la cohésion de l’équipe.


Soundview : Selon vous, quelles sont les compétences spécifiques dont un leader a besoin pour motiver une équipe virtuelle et établir une connectivité ?


Borden : Tout d'abord, je pense qu'il faut faire de très bonnes embauches dès le début. Il faut vraiment embaucher des personnes qui ont de bonnes compétences, en qui on peut avoir confiance, qui sont intègres et qui correspondent aux valeurs de l'entreprise.

Je pense qu'en tant que leader, il est très, très important d'être transparent dans votre prise de décision et votre style, car les gens doivent savoir ce que vous faites. Vous devez donc vraiment le dire et ne pas essayer de cacher quoi que ce soit.

Et soyez aussi collaboratif que possible dans le processus de prise de décision avec les membres de l’équipe qui sont finalement concernés par la décision.


Soundview : Comment envisagez-vous l’évolution des équipes dans les années à venir ?


Borden : Je pense que la composition de base d'une équipe restera la même. Il y a des joueurs ou des groupes de personnes qui doivent se faire confiance et compter les uns sur les autres. Qu'il s'agisse d'une équipe de baseball, d'une unité militaire ou d'une entreprise virtuelle, nous devons tous compter les uns sur les autres.


L'une des choses qui a changé, c'est le fait que la technologie est devenue si importante et qu'elle permet de garder tout le monde connecté et de construire ce cadre de proximité même lorsque de très nombreux kilomètres nous séparent. Je pense qu'à l'avenir, nous verrons d'énormes progrès technologiques qui rendront cela encore plus fluide, et je pense que nous verrons les équipes se disperser davantage à l'échelle mondiale au fil du temps.


L'équipe idéale

Dans le livre récent de John C. Maxwell, The 5 Levels of Leadership , une section parle de la formation des personnes au sein d'une équipe. Maxwell propose cette perspective :


« Les membres d’une équipe doivent se compléter les uns les autres, et les chefs d’équipe doivent faire en sorte que cela se produise. Selon Maxwell, « l’auteur Stephen Covey a affirmé que le travail d’un leader est de construire une équipe complémentaire, où chaque point fort est rendu efficace et chaque faiblesse est rendue inutile ». C’est l’idéal que tout leader devrait viser : des personnes travaillant ensemble, chacune apportant ses points forts pour améliorer l’équipe et compensant les faiblesses de chacun. »


Comment cela se passe-t-il ? Il faut d’abord connaître les forces et les faiblesses de chaque joueur.


Résumé de Executive Edge
  • Identifiez les problèmes et les domaines au sein des objectifs et des projets de votre équipe où les problèmes sont les plus susceptibles de survenir, puis invitez votre équipe à discuter des moyens de les résoudre.

  • Lorsque des conflits surviennent, efforcez-vous de les contenir avant qu'ils ne se propagent au-delà de votre contrôle en : rappelant aux membres de l'équipe les directives qu'ils ont élaborées ; rencontrant les membres de l'équipe impliqués dans des conflits pour vous assurer qu'ils essaient de résoudre le problème ; et mettant en garde les membres de l'équipe contre les courriers électroniques et les messages vocaux incendiaires.

  • Chaque fois que votre équipe parvient à un accord sur un point, résumez-le verbalement : il est facile pour les membres de l'équipe, dans le feu de la discussion, d'oublier des points sur lesquels ils se sont déjà mis d'accord.

  • Lorsque vous facilitez un conflit, arrêtez-vous périodiquement pour déterminer comment les membres de l’équipe pensent que la résolution progresse et s’ils ont le sentiment que leurs points de vue sont entendus.


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