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Enterrez votre opinion

May 1, 2003

Comprendre les risques liés à l’évitement des conflits et apprendre à favoriser un leadership ouvert et collaboratif.

Comprendre les risques liés à l’évitement des conflits et apprendre à favoriser un leadership ouvert et collaboratif.

Enterrez votre opinion, vous ne faites pas confiance à votre équipe

Mise à jour de la direction de HARVARD

UNE NEWSLETTER DE HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING


Les conflits peuvent être destructeurs, tout le monde le sait. La surprise est que le fait d’éviter les conflits peut entraîner davantage de problèmes à long terme.


L'année dernière, David MacNair, vice-président senior de Campbell Soup, a détecté un problème au sein de l'équipe de direction de son unité basée à Camden, dans le New Jersey.


« L’équipe avait développé un comportement cloisonné. Les gens ne semblaient pas ressentir le besoin d’interagir », explique-t-il. « Nous fonctionnions correctement en tant que groupe d’individus ayant des tâches très prenantes. Mais nous ne fonctionnions pas vraiment en équipe. »


Le problème, explique MacNair, c’est que « les membres de l’équipe étaient plus à l’aise pour discuter de leurs problèmes avec moi qu’entre eux. Ils s’entendaient bien entre eux, mais leurs interactions étaient purement fonctionnelles ; ils ne s’engageaient pas les uns avec les autres en tant que membres d’une équipe de direction ayant des responsabilités communes sur des questions telles que les ressources, le développement humain, la budgétisation et les communications. »


Les ouvrages sur le management ont tendance à se concentrer sur le type de conflit caractérisé par l’hostilité interpersonnelle. Mais le modèle de divergences d’opinions occultées ou passées sous silence que décrit MacNair ici est tout aussi pernicieux, et peut-être même plus répandu. Et lorsque les dirigeants ne sont pas conscients de leurs propres divergences d’opinions et incapables d’y faire face, tous les autres membres de l’unité en paient le prix. Les sources et la gestion des conflits au sein des équipes de direction méritent donc une attention particulière.


Soutien organisationnel

Les équipes dirigeantes ont souvent besoin d’aide pour développer les compétences d’écoute active et de réflexivité qui permettent des conversations productives sur les conflits. Mais la prévention de la spirale silencieuse et la gestion des conflits ne sont pas seulement des questions interpersonnelles : elles doivent devenir des compétences organisationnelles, affirme Howard M. Guttman dans When Goliaths Clash .


Plus les objectifs stratégiques et opérationnels clés de l’entreprise sont discutés en profondeur, moins il y a de chances que des divergences d’opinion importantes restent inexprimées. Il en va de même pour les responsabilités individuelles. « Demandez aux membres de l’équipe d’énumérer les activités qu’ils effectuent et les résultats dont ils sont responsables », écrit Guttman, « de décrire la façon dont ils pensent que leur travail est perçu par les autres joueurs et d’identifier les écarts qui existent entre eux et les autres membres de l’équipe. »

Cela aide également à développer des protocoles d’équipe pour gérer les conflits.


Par exemple, lorsque le conflit oppose simplement deux personnes :

  • Ne triangulez pas en recherchant un sauveteur tiers pour résoudre le problème.

  • Ne recrutez pas activement de partisans de votre point de vue.

  • Ne critiquez pas les autres membres de l’équipe lorsqu’ils ne sont pas présents.


Surtout, essayez de ne pas personnaliser les problèmes. C'est souvent la structure organisationnelle, plutôt que l'aversion personnelle, qui est à l'origine des différences qui sont occultées.

« J'ai réalisé qu'en permettant aux membres de l'équipe de traiter principalement avec moi », explique MacNair de Campbell Soup, « je leur permettais par inadvertance d'éviter les conflits entre eux. »


R. David C. MacNair : une étude de cas

R. David C. MacNair a été directeur technique chez Campbell Soup Company. À ce titre, il a joué un rôle déterminant dans le développement d' Intelligent Quisine (IQ), une gamme de repas enrichis en nutriments visant à apporter des bienfaits thérapeutiques pour des maladies telles que l'hypercholestérolémie, la glycémie et la tension artérielle.

Sous la direction de MacNair, Campbell a investi environ 55 millions de dollars sur sept ans dans le projet IQ, menant des essais cliniques dans huit universités pour étayer les allégations de santé associées aux produits.


Au-delà de ses travaux sur le QI, MacNair a contribué aux innovations de Campbell's, notamment aux progrès réalisés dans la formulation et l'emballage des soupes. Il est cité comme inventeur sur des brevets liés aux repas thérapeutiques préemballés pour les maladies sensibles au régime alimentaire.

Le mandat de MacNair chez Campbell reflète les efforts déployés par l'entreprise à cette époque pour aligner le développement de produits sur les tendances émergentes en matière de santé et de bien-être, malgré les défis rencontrés pour mettre sur le marché des produits aussi innovants.


Ressources

Quand les Goliaths s'affrontent : gérer les conflits au sein de la direction pour bâtir une organisation plus dynamique par Howard M. Guttman AMACOM • 2003


Négociation au quotidien : s'orienter dans les intentions cachées des négociations par Deborah M. Kolb et Judith Williams Jossey-Bass • 2003


Quand vous dites oui mais que vous voulez dire non : comment faire taire les conflits détruit les relations et les entreprises... et ce que vous pouvez faire à ce sujet par Leslie A. Perlow Crown Business • 2003


MISE À JOUR DE LA DIRECTION DE HARVARD - Mai 2003

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