Leer strategieën voor het omgaan met conflicten op senior niveau om de samenhang in de organisatie te waarborgen.
ALS HOOGGEPLAATSTE MANAGERS MET ELKAAR IN BOTSEN KOMEN
INTERVIEW DOOR DALE COREY
Zelfs in de best geleide organisaties ontstaan conflicten, en niet alleen op de laagste treden van de managementladder. Meningsverschillen tussen senior executives kunnen escaleren, velen in de strijd betrekken en de prestaties verminderen. Topmanagers moeten niet alleen weten hoe ze moeten ingrijpen, maar ook wanneer.
Howard Guttman, oprichter en directeur van Guttman Development Strategies, Inc., een managementconsultancybedrijf gevestigd in Ledgewood, NJ, is gespecialiseerd in organisatieontwikkeling, executive coaching en het implementeren van high-performance teams. Sinds 1989 werkt zijn bedrijf samen met senior leiders bij grote internationale bedrijven.
DE STAND VAN ZAKEN
V: Er is de laatste tijd zoveel aandacht besteed aan leiderschapstraining, teambuilding en empowerment. Waarom is conflictmanagement dan nog steeds zo'n belangrijk onderwerp?
Guttman: Laten we eerlijk zijn, conflicten bestaan al sinds Adam en Eva. Maar de moderne zakelijke onderneming, met zijn afbrokkelende hiërarchieën, wereldwijde bereik, asynchrone werkpatronen en dog-eat-dog concurrentiedruk, is een verzamelplaats voor conflicten geworden.
Denk maar eens aan hoe organisatiestructuren zijn veranderd. Het oude bedrijfsmodel, overgenomen van de Duitse socioloog Max Weber, was zeer functioneel en gebaseerd op command and control. Elke laag van een organisatie rapporteerde aan zijn directe meerdere en orders werden op dezelfde manier van bovenaf teruggefilterd. Het was makkelijk om je rol in de keten te begrijpen en macht volgde vorm en structuur. Conflicten kregen zelden de kans om aan de oppervlakte te komen.
Als een bedrijf vandaag de dag op deze manier zou functioneren, zou het dezelfde overlevingskans hebben als een dinosaurus in een teerput. De moderne, horizontale bedrijfsorganisatie heeft een skeletbemanning van leidinggevenden aan de top in traditionele rollen. Vrijwel iedereen werkt samen in multidisciplinaire, wereldwijde teams, met slechts drie of vier managementlagen. Deze structuur maakt organisaties wendbaarder en aanpasbaarder aan veranderingen in de markt, maar het zorgt er vaak voor dat leidinggevenden proberen invloed uit te oefenen - in plaats van macht uit te oefenen - op mensen die ze niet eens kennen, laat staan te superviseren. Het is een kwantumsprong ten opzichte van de oude wereld en een kruitvat voor conflicten.
DE TRIANGULERINGSVAL
V: Kan een conflict ooit zo worden beheerd dat het een organisatie niet in brand steekt? Guttman: Conflicten zijn onvermijdelijk wanneer mensen bij elkaar worden gebracht, elk met zijn eigen behoeften. Conflicten onderdrukken is onrealistisch en contraproductief. Als ze goed worden beheerd, kunnen conflicten een positieve kracht zijn. Denk aan de "dynamische spanning" van Charles Atlas: spieren tegen elkaar inzetten om kracht op te bouwen. Op dezelfde manier brengen leidinggevenden die conflicten goed beheren, concurrerende energieën samen om positieve resultaten te bereiken.
HET BELANG VAN PROTOCOLLEN
V: Welke rol spelen protocollen bij het omgaan met conflicten?
Guttman: Protocollen zijn regels voor betrokkenheid die discussies en besluitvorming structureren. Zonder deze regels kan het aanpakken van lastige kwesties ontaarden in chaos. Een protocol is bijvoorbeeld 'geen triangulatie'. Dit voorkomt dat individuen derden in meningsverschillen betrekken, en moedigt in plaats daarvan directe oplossingen aan. Een ander belangrijk protocol is 'don't accuse in absentia', wat betekent dat er geen kwesties over iemand besproken mogen worden tenzij diegene aanwezig is.
DE EVOLUTIE VAN TEAMS
V: Doorlopen teams verschillende stadia voordat ze topprestaties leveren?
Guttman: Ja, teams doorlopen doorgaans vier fasen:
Testen: Conflicten zijn verborgen en nevenafspraken komen vaak voor.
Interne strijd: Conflicten komen naar voren doordat er met de vinger naar elkaar wordt gewezen en doordat problemen niet worden opgelost.
Georganiseerd raken: teams stellen gemeenschappelijke doelen, definiëren rollen en stellen protocollen op.
Hoge prestaties: teams omarmen conflictmanagement, richten zich op zakelijk succes en bevorderen verantwoordelijkheid.
CYBERCONFLICTEN
V: Hoe beïnvloedt elektronische communicatie, zoals e-mail, conflictmanagement? Guttman: E-mail is een tweesnijdend zwaard. Het is snel en efficiënt, maar ook vatbaar voor verkeerde interpretaties en emotionele reacties. Zonder de context van lichaamstaal of toon kunnen e-mails conflicten escaleren. Managers moeten de inhoud en onderliggende toon van hun e-mails zorgvuldig overwegen. Bij twijfel is het vaak effectiever om de telefoon op te pakken of persoonlijk af te spreken.
LEIDERSCHAPSVERANTWOORDELIJKHEDEN
V: Welk advies heeft u voor topmanagers op het gebied van conflictmanagement?
Guttman: Leiders moeten de toon zetten door effectief conflictmanagement te modelleren. Hier zijn enkele belangrijke praktijken:
Wees openhartig: leg kwesties ter discussie.
Wees ontvankelijk: moedig het hebben van onenigheid aan als een deugd.
Depersonaliseer: Houd je ego in bedwang.
Verduidelijk de regels voor besluitvorming.
Verbied triangulatie.
Luister om te begrijpen.
Houd teamleden verantwoordelijk.
Howard Guttman werkt aan zijn boek When Goliaths Clash , uitgegeven door AMACOM. Hij is te bereiken via hmguttman@guttmandev.com .
Gepubliceerd in MWorld, voorjaar 2002 | American Management Association