top of page

Artikel in Time Magazine

Feb 9, 2009

Ontdek de reis van het bouwen van geweldige bedrijfsteams door middel van strategische afstemming.

Ontdek de reis van het bouwen van geweldige bedrijfsteams door middel van strategische afstemming.

Tijd

ELEKTRONISCH HERDRUKT

Top Bedrijfsteams

VAN 9 FEBRUARI 2009

Een les rechtstreeks van Mars


Het opnieuw inrichten van de organisatie leverde het snoepbedrijf een mooie beloning op.

In zijn boek Great Business Teams bespreekt consultant Howard M. Guttman vijf stappen naar grootsheid. De eerste fase omvat twee cruciale taken: een organisatie horizontaal krijgen en teams op de juiste manier afstemmen. In dit fragment bespreekt Paul Michaels, CEO van Mars Inc., 's werelds grootste snoepbedrijf, waar zelden over wordt geschreven, het pad naar de juiste afstemming.


Het verplaatsen van de organisatorische berg in een radicaal andere, horizontale richting is niet eenvoudig, ongeacht het voordeel. Angst voor verandering en wijdverbreide initiatiefmoeheid maken de status quo erg verleidelijk.


Toen Paul Michaels in 2004 president werd van Mars Inc., wist hij dat het bedrijf veel meer groei en financieel rendement moest behalen. Maar hij werd geconfronteerd met interne organisatorische uitdagingen die net zo ontmoedigend waren als die op de markt. Het topteam bij Mars was geïsoleerd en zat vol met onuitgesproken agenda's. Leden zagen niet het voordeel van samenwerken als team; ze waren alleen geïnteresseerd in het succes van hun eigen regio.


Er was wat onderlinge strijd, maar de meeste mensen lieten elkaar gewoon met rust. Michaels geloofde dat het high-performance, horizontale model de beste gok voor de toekomst was. Om zijn visie door de organisatie te drijven, creëerde hij eerst een "brandend platform" voor de verandering, gericht op zakelijke kwesties. Vervolgens haakte hij zijn visie slim in de kernwaarden van Mars.


Hij legt uit: "Mars heeft vijf leidende principes, waarvan er één efficiëntie is, en goed presterende teams zijn veruit de meest efficiënte manier van werken... Door dit proces te gebruiken, beginnen teams snel authentieke gesprekken in realtime te voeren: problemen aanpakken en er niet omheen draaien. Je ziet de impact snel; mensen stappen op of stappen af. Het wordt heel duidelijk waar je problemen liggen, wie je spelers zijn en wat je moet doen om de vorm van het bedrijf te veranderen. Dit model kan de voortgang op deze gebieden met jaren versnellen."


Michaels had jarenlang geweldige businessteams samengesteld binnen een horizontale organisatorische setting. Zijn collega's wisten heel goed dat hij in eerdere functies bij Mars de merkteams (bijvoorbeeld Snickers, M&M's) en het Americas-team had verplaatst naar het high-performance, horizontale model. Hij had die teams vrijwillig meer verantwoordelijkheid en macht gegeven, dus zijn nieuwe team wist dat hij vanuit een positie van respect voor de bedrijfswaarden kwam - en een solide staat van dienst van resultaten.


Eerdere ervaringen hadden Michaels geleerd dat functioneel denken en verborgen agenda's klassieke gedragingen zijn die niet-hoogpresterende teams vertonen. Er was meer nodig dan een "brandend platform" om oude gewoontes en de natuurlijke neiging tot standpattisme tegen te gaan. Michaels' oplossing was om zijn team door een "alignment" te loodsen, een essentiële stap in het transformatieproces naar geweldige bedrijfsteams.


Dit is waar de leider-visionair evolueert tot de leider-architect. Uitlijning is een van die modewoorden die beladen zijn met bagage. Voor sommigen roept het een mechanistische wereld op: uitlijning is wat monteurs doen met een auto als de besturing niet goed is. Maar uitlijning roept ook beelden op van levende organismen, zoals wanneer een chiropractor het lichaam uitlijnt en het skeletsysteem opnieuw aanpast om een betere balans en integratie te herstellen. De uitlijning van teams en organisaties heeft meer te maken met de menselijke kant van de term dan met zijn mechanistische tegenhanger.


Wanneer een organisatie goed is uitgelijnd, bewegen de onderdelen synchroon om resultaten te behalen. Er is een rechte lijn van de strategie van de organisatie naar haar klanten. Schaarse menselijke, financiële en kapitaalbronnen worden langs die lijn ingezet, zodat er snel, consistent en kosteneffectief waarde wordt gecreëerd en toegevoegd.


Dit maakt de afgestemde organisatie fel concurrerend en een ultieme high-performance entiteit. Je kunt geen afgestemde organisatie hebben zonder afgestemde teams. Om het prestatieniveau van een organisatie te verhogen, moet elk team, op elk niveau, een geweldig team zijn. Dat wil zeggen, het moet afgestemd zijn, of synchroon, op vijf belangrijke gebieden:

  1. Bedrijfsstrategie

  2. Zakelijke resultaten die voortvloeien uit de strategie

  3. Rollen en verantwoordelijkheden op individueel en bedrijfseenheids- of functioneel niveau

  4. Protocollen of grondregels voor besluitvorming en conflictbemiddeling

  5. Zakelijke/interpersoonlijke relaties en onderlinge afhankelijkheden


Het alignmentproces is de basis voor het opbouwen van die prestatiegerichte, leider-spelerrelaties die kenmerkend zijn voor high-performance teams. Een team alignment is een kans voor collectief diep nadenken en heroverweging, waardoor de leider en zijn team de blauwdruk voor high performance kunnen vaststellen.

In het geval van Michaels bracht zijn team twee intensieve dagen door met verhitte discussies over wat ze moesten bereiken, wie waarvoor verantwoordelijk was en wie de autoriteit had om welke beslissingen te nemen. Ze spraken elkaar aan op onacceptabel interpersoonlijk gedrag: het niet delen van informatie, gebrek aan follow-through, het over anderen heen walsen, eenzijdige besluitvorming, roddel en bedrog.

Michaels maakte duidelijk dat hij verwachtte behandeld te worden als ieder ander lid van het team. Hij wilde directe feedback en stond erop dat hij verantwoordelijk werd gehouden voor toezeggingen en resultaten. Aan het einde van de twee dagen was Michaels' team op weg om geweldig te worden.


Met toestemming overgenomen van John Wiley & Sons Inc. uit Great Business Teams . © 2008 Howard M. Guttman


Contactgegevens Guttman Development Strategies, Inc. 400 Valley Road, Suite 103Mt. Arlington, NJ 07856 973.770.7177 www.guttmandev.com

Geplaatst met dank aan de redactie van Time Magazine © 2009 Time Inc.

bottom of page