Ontdek hoe horizontale organisaties wendbaarheid, innovatie en verantwoording bevorderen.
Larry Allgaier en Grant Reid
Denk horizontaal
Het belang van het organiseren van uw bedrijf in teams.
De Conference Board ReviewNovember/December 2008
Nee, topbestuurders zijn niet almachtig, zelfs jij niet. Autoriteit, een toegewijde assistent en een mooi uitzicht maken je niet tot een expert op alle gebieden waarop je beslissingen moet nemen. Je kunt op je managers vertrouwen, maar zelfs jij kunt niet in hun hart kijken om te zien of hun advies onpartijdig en uitgebreid is.
Eén antwoord: teams. In Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance (Wiley) legt managementconsultant Howard Guttman richtlijnen uit voor het samenbrengen van kleine groepen, waarbij leden elkaar verantwoordelijk houden voor resultaten en hun aanbevelingen het beste kunnen gebruiken. Het uiteindelijke doel is wat Guttman een horizontale organisatie noemt, een organisatie waarvan de belangrijkste beslissingen worden genomen door lagen van teams, waarvan de meeste samenkomen om specifieke problemen op te lossen of vragen te beantwoorden, en vervolgens weer verdwijnen.
"Dit draait allemaal om snelheid, om dingen snel te verplaatsen," zegt hij. "Het gaat niet om het creëren van bureaucratie - basisregels, geheime decoderringen. Het gaat niet om het creëren van teams om het creëren van teams. Ik wil niet de Johnny Appleseed van teams zijn."
In de loop der jaren heeft Guttman met bedrijven een aantal leidinggevenden omgevormd tot voorstanders van teamgebaseerde besluitvorming. Twee van hen, Larry Allgaier, CEO van Novartis Global OTC, en Grant Reid, president van Mars Drinks, vergezelden hem naar de kantoren van The Conference Board in New York om te spreken met Matthew Budman, hoofdredacteur van TCB Review .
Leiderschapscrisis: waar komen teams in beeld?
Howard Guttman: Leiderschap draait niet langer om de heerschappij van één persoon. De organisaties van vandaag zijn te complex en te ver uit elkaar liggend voor de 'leider' om alle beslissingen te nemen. Dat betekent niet dat organisaties door consensus moeten worden bestuurd - dat is disfunctioneel omdat het vrijwel onmogelijk is om iedereen het over elk probleem eens te laten zijn. Effectieve leiders balanceren de behoefte aan snelheid en een kwalitatief resultaat met de noodzaak om leden van hun team te betrekken.
Grant Reid: Vroeger dacht ik altijd dat ik beslissingen nam, iedereen kwam binnen, ik gaf ze het charter voor de dag en ze gingen er allemaal vandoor. Nu besef ik dat het niet om mij draait, maar om het samenstellen van het juiste team, met de juiste expertise op dat specifieke gebied, en het beste uit dat team halen. Niemand is zo slim als iedereen.
Betekent Teams meer vergaderingen?
Reid: Vreemd genoeg besteed ik er eigenlijk minder tijd aan.
Larry Allgaier: Het is absoluut minder.
Reid: Er zijn veel vergaderingen waar ik niet meer naartoe hoef. Als je command-and-control bent, moet je er zijn om te commanderen en te controleren; geen enkel belangrijk besluit of aanbeveling kan doorgaan zonder dat jij er bent. Als je teams hebt die in staat zijn om beslissingen te nemen, zijn er veel dingen die je kunt loslaten.
Toen ik Mars Drinks overnam, kwamen we maandelijks wereldwijd als managementteam bijeen. Mensen vlogen uit Amerika en verschillende delen van Europa; het kostte veel tijd. Nu komen we vier keer per jaar bijeen. We hebben eenmaal per maand telefoongesprekken gepland met het hele team, zodat iedereen weet wat ze doen, en dan gaan we aan de slag.
Allgaier: Hoge prestaties gaan absoluut gepaard met minder en kortere vergaderingen, omdat mensen verantwoordelijk zijn: ze weten wat ze moeten doen, ze komen naar de vergadering, ze zijn er zo en ze gaan er weer weg.
Guttman: Maar vergeet niet dat dit niet Pleasantville is. We zitten niet allemaal rond de tafel om het eens te worden over dingen. Zo werkt het niet. Ik was deze zaterdag met mijn eigen kerngroep van consultants op mijn kantoor om een aantal omstreden kwesties te bespreken waar we als bedrijf mee te maken hadden. Uiteindelijk hebben we een subteam toegewezen om het probleem te behandelen, en ik zit er niet in. Dat vertelt me dat het werkt; dat is wat er zou moeten gebeuren. In een ouderwets model, waarin mensen geloven dat ik, omdat ik de leider ben, "in het spel" moet zijn, zou ik ongetwijfeld deel uitmaken van dat subteam.
Van leiderschap naar teamdynamiek
Reid: Toen ik nog vrij nieuw was als hoofd verkoop en klantenservice voor Mars Snackfood US, ging ik naar een planningsessie en ik dacht dat er zes of zeven mensen zouden zijn. Ik liep naar binnen en er waren zeker vijfendertig mensen in de kamer. Ik dacht: "Oké, het is een grote vergadering, maar in ieder geval zijn alle belangrijke mensen hier, dus we zullen een beslissing nemen." De klant vroeg om iets heel kleins, bijvoorbeeld over het veranderen van de verpakkingsgrootte van vier ounces naar vier en een halve ounces, en ik dacht: "Nou, daar zullen we op antwoorden en verdergaan." Je hebt nog nooit vijfendertig mensen zo snel naar hun schoenen zien kijken. Niemand wist precies wie de maat zou bepalen.
Dat is waar het allemaal om draait: "Wie is de contactpersoon? Joe, jij bent het - wanneer kun je terug naar de klant?" "Nou, ik moet wat werk doen - ik heb wat hulp nodig van Fred van marketing. We kunnen binnen twee dagen bij je terugkomen; we kunnen met z'n drieën afspreken; we zetten het offline op." Het probleem is opgelost en we gaan verder, in plaats van dat we allemaal blijven zitten.
Teams vanaf nul opzetten
Allgaier: Als je teams samenstelt, streef je naar een zo klein mogelijk aantal deelnemers.
Guttman: En hoewel dit intellectueel gezien logisch is, kan het, als uw organisatie trots is op inclusiviteit, afschrikwekkend en exclusief aanvoelen om iemands vermogen om bij te dragen de nieuwe standaard te maken voor het bijwonen van vergaderingen. U probeert dus echt de overtuiging van mensen te veranderen dat hun waarde voor de organisatie is gekoppeld aan het aantal berichten waarop ze worden gekopieerd of aan het aantal vergaderingen waarvoor ze worden uitgenodigd.
Daarom, als je helemaal opnieuw begint, moet je idealiter met het team op het hoogste niveau samenwerken, zodat zij dat punt krijgen. En dan wordt het makkelijker om grip te krijgen op de lagere regionen.
Allgaier: Ik denk dat meer mensen het een snellere, meer bevredigende manier van werken vinden, en ze maken de overgang vrij snel. Het is gewoon een betere manier om meer gedaan te krijgen. En als je een speler hebt die het niet gaat halen, selecteren ze zichzelf uit het teammodel. Je krijgt uiteindelijk standaard de juiste soort spelers om je heen na verloop van tijd.
Guttman: De eerste uitdaging is echter dat mensen bereid moeten zijn om het op tafel te leggen.
Institutionele teams en hun uitdagingen
Guttman: Vaak gaan we naar een bedrijf en kijken we naar merkteams of categorieteams, en we vragen hoeveel mensen er in het team zitten, en dan zeggen ze: "Nou, we weten het niet zeker, misschien vijfentwintig of dertig"—en dan weet je meteen dat het disfunctioneel is. Ze hebben geen basisregels; ze willen aan iedereen denken die ertoe doet; ze willen niet dat mensen zich buitengesloten voelen.
Reid: Ik maak deel uit van het wereldwijde managementteam van Mars Inc. Er is mijn eigen managementteam bij Mars Drinks, waarvan ik de leider ben. En dan zijn er nog meerdere subteams waar ik in zit, afhankelijk van wat het probleem van de dag is en of ik specifieke expertise heb op die gebieden.
Allgaier: Voor mij is het vergelijkbaar: mijn baas heeft een leiderschapsteam voor drie bedrijfseenheden, dus ik maak deel uit van zijn team. Dan zijn er nog verschillende kleine raden.
Risico's van te veel teams
Guttman: Het doel is om zo min mogelijk teams te hebben. Sommige teams zijn een permanent onderdeel van de organisatie: zelfstandige teams die intact moeten blijven op grond van hun charter. Dan zijn er projectteams die komen en gaan, op basis van behoeften die ontstaan. Wat disfunctioneel zou zijn, is een organisatie die team na team na team creëert. Mensen zouden verdrinken in de verwarring.
Reid: Je kunt niet teams blijven samenstellen die niets doen, want het eerste wat er gebeurt is dat teams bij elkaar gaan zitten en zeggen: "Oké, wat proberen we hier te bereiken?" En als er geen echt doel is, dan wil elk teamlid eruit. Het is een zelfbesturend proces. In de jaren '80, toen ik in Europa werkte, had je al die teams die meer op bagelclubs leken: iedereen kwam binnen en had een leuk gesprek.
Guttman: Teams op zoek naar een agenda.
Reid: Iedereen was aardig tegen elkaar; niemand sprak iemand echt aan. Als iemand iets zei dat nergens op sloeg, werd dat wijselijk opgemerkt. Het verschil nu, zeker in mijn organisatie, is dat mensen vragen: "Wat proberen we hier te bereiken?" En als je die vraag niet kunt beantwoorden, is de kans groot dat het team geen doel heeft.
Allgaier: Ik ben het eens met Grant: als er geen behoefte is aan een team, zou het snel moeten verdwijnen. De levensduur van een team kan heel specifiek zijn: je zet een werkstroom op, ze vergaderen, ze zijn duidelijk, ze werken het uit en dan verdwijnt het.
Belangrijkste kenmerken van horizontale organisaties
Guttman: Het enige moment waarop het anders is, is wanneer het geïnstitutionaliseerde, intacte teams zijn - het leiderschapsteam of het topteam van een individuele functie. En een bedrijf zou zo min mogelijk geïnstitutionaliseerde teams moeten hebben. Verder zou je, op basis van specifieke behoeften, voortdurend de juiste spelers bij elkaar moeten brengen, hun agenda moeten bepalen, een afsluiting moeten bereiken en verder moeten gaan.
Reid: Voor mij gaat het niet om je organisatiestructuur. Het gaat om mentaal horizontaal zijn. Je kunt een traditionele managementstructuur hebben, maar de meeste belangrijke dingen zullen meerdere spelers en meerdere teams betreffen.
Guttman: Als je een bedrijf runt en één persoon aan de top hebt die als een koning of koningin opereert, is er geen sprake van een duurzame organisatie. Als die persoon vertrekt, stort het geheel als een kaartenhuis in elkaar. Als je op de lange termijn een duurzame organisatie wilt creëren, is je enige echte optie om deze goed presterende teams te creëren en de besluitvorming te spreiden. Zo leg je macht en autoriteit in de handen van teams en hun leden, mits de omstandigheden goed zijn, de basisregels aanwezig zijn en de spelers voldoende geëvolueerd zijn om maximale uitbetaling te leveren.
Besluitvorming in teams
Guttman: Teams zijn niet geschikt als je te maken hebt met alledaagse, unilaterale, technische of functionele calls. Je hoeft de marketingmensen geen input te laten krijgen van de financiële mensen; daar zit doorgaans geen toegevoegde waarde.
Allgaier: Je wilt een omgeving creëren waarin mensen expertise leveren en bepaalde dingen op tafel brengen. Het moet niet per niveau gaan.
Omgaan met hiërarchie binnen teams
Allgaier: We mixen het zodat niet iedereen op hetzelfde niveau zit. Soms voegt het waarde toe om een junior persoon in het team te hebben. Als je een high-performance team hebt, herkennen mensen waarde, ongeacht op welk niveau in de organisatie het vandaan komt.
Guttman: Het staat buiten kijf dat mensen instinctief hiërarchisch denken. Wanneer iemand aan een nieuwe baan begint, is het eerste wat hij of zij denkt: "Aan wie rapporteer ik en wat zijn de verwachtingen voor mij?" Wanneer je mensen van verschillende niveaus in een team zet, zoals Larry zei, zouden de mensen in het team er moeten zijn omdat ze waarde toevoegen. En de realiteit is dat de mensen die hoger op de ladder staan vaak minder weten over een bepaald probleem dan de mensen op de werkvloer. Dus de vraag om onderdanig te zijn, staat haaks op het hele idee van werken als een team met hoge prestaties.
Allgaier: Als een CEO een jongere, meer junior persoon geen toegevoegde waarde laat leveren, saboteert hij uiteindelijk de leider.
Feedback en verantwoording aanmoedigen
Guttman: In een organisatie werkten we met iemand die een afdeling had overgenomen. Hij hield regelmatig brainstormsessies met zijn team, waarbij hij altijd de stift pakte en op de flipchart schreef. Als mensen hun standpunten naar voren brachten, was hij altijd een stapje voor. Hij probeerde de indruk te wekken dat hij een egalitair, goed presterend teamspel speelde, maar het was zijn spel. Hij opereerde als een koning.
Reid: En natuurlijk is het meestal diezelfde persoon die de stift vasthoudt die dan zegt: "Geef me wat feedback!" Ik denk niet dat het natuurlijk is om op een egalitaire manier te denken - je groeit op door naar school te gaan en een baan te nemen, en er is altijd een leider die verantwoordelijk is voor het creëren van de omgeving.
Toen ik Mars Drinks overnam, voelde het daar meer command-and-control. Ik kwam binnen en zei tegen mensen: "Oké, wat vind je ervan?" "Geweldig, Grant, geweldig." En zelfs ik weet dat ik niet zo goed ben! Je moet een omgeving creëren waarin het echt comfortabel is om je baas echte feedback te geven.
Het creëren van een feedback-gedreven cultuur
Guttman: In het onderzoek dat ik deed voor Great Business Teams , gaven veel leiders aan dat een van de moeilijkste dingen was om zo ontvankelijk en kwetsbaar te zijn.
Reid: Het is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omdraaien, want nogmaals, het is gewoon niet natuurlijk om al die feedback te geven en te krijgen, vooral niet als je de baas bent. Ik zeg graag dat de waarheid je zal bevrijden, maar het proces zal je ellendig maken. Ik breng meer tijd door met mijn directe ondergeschikten dan met mijn baas, dus wie gaat mij beter maken? Mijn directe ondergeschikten.
Allgaier: Als leiders willen verbeteren, leren en aanpassen, leren ze om gerichte feedback uit te nodigen. Zoals Grant zei, je krijgt betere feedback van je directe ondergeschikten en je team dan van je baas. Ze zien hoe je opereert; je hebt de hele tijd contact met ze. Dus je moet het uitnodigen.
Een feedbackloop opbouwen
Allgaier: Wat ik probeer te doen met mensen is ze proactief iets te geven waarvan ik denk dat ik het niet zo goed doe. Dus ik bel iemand in Duitsland en zeg: "Luister, ik heb het gevoel dat ik nog steeds een aantal basisprincipes in jullie markten niet begrijp; ik heb het gevoel dat ik vaker naar jullie markt moet gaan; wat denk jij?" Dat geeft hem de vrijheid om mij drie of vier dingen te geven die hij echt van mij wil zien.
Anders is er een natuurlijke weerstand tegen het geven van feedback aan de baas. Je moet er alles aan doen om het mogelijk te maken.
Reid: Mensen met wie ik vaak contact heb, in een teamomgeving, zijn gewend om zich uit te spreken. Vorige week duwde het team me weg van bepaalde dingen, wat erg bemoedigend was, en we hadden het erover hoe ik mijn tijd moest besteden en hoe zij hun tijd moesten besteden. Het lag allemaal op tafel; het was niet persoonlijk. Zo krijgen we meer gedaan en krijgen we dingen sneller gedaan. Het is niet persoonlijk om te zeggen: "Grant zou zijn effectiviteit maximaliseren als hij blanco zou zijn."
Guttman: De teamleden moeten hun zorgen op tafel leggen, ongeacht waar de discussie naartoe gaat.
Allgaier: Als het een beetje vies wordt, is dat goed: "Hé, deze functie werkt niet; hij is kapot; wat doen we eraan? Het hoofd van de functie is in de kamer - laten we praten." Als het daarheen moet, gaat het daarheen. Dat is het teken van een team dat op weg is naar hoge prestaties.
Besluitvorming en afsluiting
Reid: Zonder een high-performance plan, zou ik zeggen dat dat de norm is. Problemen worden nooit echt opgelost. Of je denkt dat ze zijn opgelost, en dan is er een hand uit het graf.
Allgaier: Hoe meer je doormaakt, hoe meer er nog te doen is. Bedrijven zijn complex. De lijst is altijd lang. Dat is de aard van het bedrijfsleven: snel veranderend, met verschillende problemen. Daar moet je van houden.
Guttman: Helaas kun je hem niet op de cruisecontrol zetten.
Allgaier: Je bereikt nooit de automatische piloot.
Guttman: Nirwana.
Allgaier: Het gebeurt nooit dat je zes of zeven nummers doorkomt, en je hebt er nog twee over, en er is niets anders te doen. Het doel is niet om niets te doen te hebben.
Guttman: Het gaat om het toevoegen van aandeelhouderswaarde. Je wilt altijd naar een dieper niveau. Het is nooit een uitgemaakte zaak.