Leer hoe u het ego van leidinggevenden kunt beheersen om zo teams met hoge prestaties en zakelijk succes te creëren.
Interview
Hoe harder ze vallen:
Worstelen met conflicten binnen de directie
Eric Schoeniger
Met Howard M. Guttman, auteur van When Goliaths Clash
Het grote kantoor is vaak de thuisbasis van een groot ego. Het vergt immers visie, passie en zelfvertrouwen om een organisatie naar grootsheid te leiden. Maar wat moet een organisatie doen als botsende ego's het succes van het bedrijf in de weg staan?
Howard M. Guttman geeft antwoorden in zijn recente boek When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (Amacom).
Guttman, voormalig directeur van Johnson & Johnson en directeur van Guttman Development Strategies (Ledgewood, NJ), heeft marktleiders als Campbell Soup, Colgate-Palmolive en Pfizer geholpen conflicten op te lossen en teams met hoge prestaties samen te stellen.
V: Hoe leiden machtsstrijd op de hoekkantoorvloer tot slechte bedrijfsresultaten?
Machtsstrijd vertraagt besluitvorming, creëert silo's in de organisatie en kweekt ondergronds gedrag. Het beïnvloedt de organisatie in termen van de tijd en moeite die nodig is om dingen gedaan te krijgen. Het creëert ook een model van disfunctie dat de organisatie vervolgens spiegelt omdat het hoofdkantoor het prestatiemodel voor de rest van de organisatie bepaalt.
Bovendien, wanneer er concurrentieproblemen zijn binnen de organisatie, richt de focus van mensen zich naar binnen en beginnen ze te concurreren met zichzelf in plaats van met de markt. Het kweekt een interne focus die de missie van de organisatie niet ondersteunt.
V: Welke kwesties kunnen leiden tot conflicten binnen de directie?
Gebrek aan overeenstemming over strategie of doelen is een groot probleem. Dit leidt tot concurrentie om middelen, vooral op belangrijke beslissingsmomenten, zoals de jaarlijkse budgetcyclus of wanneer belangrijke nieuwe initiatieven worden ondernomen. Een ander probleem is onenigheid over rollen en verantwoording, waardoor de verwachtingen van mensen ten opzichte van elkaar niet worden vervuld. Dan is er nog de chaotische activiteit die plaatsvindt wanneer er geen protocollen of regels zijn voor besluitvorming en communicatie.
V: U zegt dat de sleutel tot het managen van conflicten is om ze te omarmen. Kan een organisatie die actief betrokken is bij conflicten succesvol zijn?
Ja, zolang het aan drie dingen voldoet:
Juiste mindset. Mensen moeten begrijpen dat conflict niet negatief is, maar gewoon een feit van zakendoen.
Vaardighedenset. Ze moeten weten hoe ze succesvol met conflicten om kunnen gaan.
Protocollen. Er moeten basisregels zijn die mensen in staat stellen hun opties te begrijpen wanneer ze geen afsluiting krijgen op een probleem.
Zolang ze de spelregels kennen en de vaardigheden hebben om deze uit te voeren, kan een conflict een positieve kracht zijn.
V: Hoe overtuigt u leidinggevenden ervan dat wat het beste is voor het bedrijf, ook het beste is voor hun verantwoordelijkheidsgebied?
Executives moeten zich eigenaar van het bedrijf voelen. Als u bijvoorbeeld lid bent van een senior team dat verantwoordelijk is voor operations, ziet u uzelf dan als een lid van het senior team dat toevallig een operations person is, of ziet u uzelf als een operations person die af en toe met het senior team omgaat?
Mensen moeten zich niet alleen hechten aan hun functie, maar ook aan het niveau waartoe ze behoren. Dat is een high-performance teambenadering. Het afstemmen van het compensatiesysteem op dit grotere gevoel van eigenaarschap is cruciaal, samen met effectief prestatiemanagement.
V: Hoe zit het met een leidinggevende wiens divisie beter presteert dan de rest van de organisatie en die zich daarom gerechtvaardigd voelt om zijn eigen agenda na te streven?
Er is een oud gezegde: "Wat je toestaat, promoot je." Als je een leider toestaat om zijn eigen afdeling belangrijker te vinden dan de organisatie, stort de hele structuur uiteindelijk als een kaartenhuis in elkaar.
Een belangrijk kenmerk van een goed presterend team is dat wat het beste is voor het team, belangrijker is dan functioneel eigenbelang. Als een senior team besluit een richting in te slaan waar een leidinggevende het niet mee eens is, zijn hun opties om opnieuw te onderhandelen, het te laten gaan of de organisatie te verlaten.
Niemand mag de organisatie gijzelen.
V: U stelt voor dat organisaties teams moeten afstemmen op bedrijfsdoelen. Is dat niet makkelijker gezegd dan gedaan?
Het senior team moet eerst de belangrijkste prioriteiten van de organisatie bepalen. Vanuit die prioriteiten moeten ze definiëren welk deel van de taart elk teamlid bezit en dit oordeel later duidelijk communiceren.
Dit vereist transparante communicatie van doelen en het vertalen ervan collectief en individueel door de organisatie heen. Vaak gebeurt dit niet omdat het senior team niet op één lijn zit rond doelen, rollen en verantwoordelijkheden. Elke disfunctie elders in de organisatie is slechts een symptoom van de disfunctie aan de top.
V: Welke invloed heeft elektronische communicatie op conflicten op directieniveau?
E-mailberichten kunnen als Scud-raketten werken en met explosieve kracht aankomen. E-mail stelt mensen ook in staat zich te verbergen, zich gemakkelijker terug te trekken en verantwoordelijkheid te ontlopen vanwege het gebrek aan face-to-face-dialoog.
De oplossing is om meer face-to-face- of telefonische interactie te stimuleren en basisregels vast te stellen voor het 'strijdtoneel' van elektronische communicatie.
V: Kunt u een voorbeeld geven van een bedrijf dat met een ernstige machtsstrijd te maken kreeg en deze heeft kunnen oplossen?
We werkten met een groot farmaceutisch bedrijf dat te maken had met een hevige machtsstrijd. De hoogste leider was conflict-avers, wat ervoor zorgde dat leidinggevenden zich gedroegen als vechtende Griekse stadstaten en ervoor zorgde dat de hele organisatie in silo's werkte.
Het senior team pakte de situatie aan door duidelijke regels of protocollen op te stellen voor het functioneren als een high-performance team. Toen de protocollen eenmaal waren ingevoerd, ontsloeg het bestuur de hoogste leider die de organisatie had tegengehouden.
V: We hebben het gehad over protocollen. Welke grondregels zouden organisaties moeten opstellen om conflicten tussen leidinggevenden op te lossen?
Hoe je als team verder kunt, ondanks meningsverschillen.
Hoe je een meningsverschil tussen twee leidinggevenden laat escaleren.
Richtlijnen voor besluitvorming: eenzijdig, consultatief of bij consensus.
Duidelijke, specifieke en overeengekomen basisregels voor besluitvorming, probleemoplossing en communicatie zijn essentieel.
Eric Schoeniger is een bekroonde freelance schrijver die gespecialiseerd is in zaken en technologie en woont in Lower Gwynedd, Pennsylvania.