Zorg voor een naadloze organisatorische afstemming voor ongeëvenaarde prestaties en efficiëntie.
Prestatie-uitlijning: echte uitlijning
Ga van concept naar actie. Door Howard M. Guttman
De uitdaging van uitlijning
Het is een veelvoorkomende valkuil: het topteam komt bijeen, neemt een besluit en vraagt zich later af wat er is gebeurd. De beslissing om de organisatie op één lijn te krijgen, om ervoor te zorgen dat het een verenigde kracht is om resultaten te behalen, is te belangrijk om het risico van apathie te lopen. Uitlijning is het axiale principe van hoge prestaties. Hier zijn zes acties die u kunt ondernemen:
1. Maak een balans op
Uitlijning wordt vaak veroorzaakt door een leider die een kloof voelt tussen wat 'zou moeten zijn' en wat 'is'. Vraag jezelf eerst af:
Hoe zou deze organisatie eruit zien als we de prestaties naar een hoger niveau konden tillen?
Wat zou het senior managementteam kunnen bereiken?
Welke doelen kunnen we bereiken?
Welke barrières kunnen we wegnemen?
Welke problemen kunnen we oplossen?
2. Betrek het team erbij
De boodschap dat "We de prestatielat hoger moeten leggen" is verontrustend. Het stelt de status quo op de proef. De leider moet dus communiceren met teamleden, hun angsten wegnemen, draagvlak creëren en enthousiasme voor hoge prestaties creëren.
De leider presenteert de zaak voor een prestatieverbeteringsinitiatief: "We zijn hier, en we moeten daar zijn." De leider deelt hun perspectief. Effectieve leiders komen met oplossingen, niet alleen met probleemstellingen.
Wanneer een team zich committeert aan een gemeenschappelijke richting, zich richt op resultaten die voortvloeien uit die richting, duidelijk is over de rollen en verantwoordelijkheden, besluitvormingsprotocollen hanteert en open relaties bevordert, ontwikkelt het team nieuwe prestatievermogen en de wil om te winnen.
Terwijl de leider het 'waarom' van de afstemming presenteert, informeert een vertrouwde adviseur het team over het 'hoe': de stappen voorwaarts in het afstemmingsproces.
3. Krijg de feiten
Teamleden moeten geïnformeerd worden dat de consultant met elk van hen zal spreken om hun perspectief te horen. De alignment revolution is een teaminspanning. Delen teamleden de visie van de leider? Delen ze hetzelfde gevoel van urgentie en dezelfde beoordeling van de barrières voor hoge prestaties?
De consultant verzamelt en analyseert standpunten en 'verhalen'. Vertrouwelijkheid zorgt ervoor dat teamleden openhartig moeilijke vragen kunnen beantwoorden, zoals:
Hoe beoordeelt u de duidelijkheid van de teamdoelen?
Hoe duidelijk bent u over uw rol/verantwoordelijkheid? De rollen/verantwoordelijkheden van anderen?
Hoe beoordeelt u de werkdynamiek binnen het team?
Naast deze kwantitatieve vragen zijn er ook open vragen die kwalitatieve gegevens opleveren:
Welk advies zou u uw teamleider geven om zijn of haar effectiviteit te vergroten?
Wat werkt er niet in de manier waarop het team functioneert?
Wat werkt?
Aan het einde van deze interviews heeft de consultant een accuraat beeld van de alignment journey. Deze informatie wordt eerst gedeeld met de teamleider en vervolgens met de rest van het team.
4. Geef de leider een waarschuwing
Sommige leiders zien feedback van hun team als een persoonlijke uitdaging of, erger nog, een aanval. De consultant helpt de leider de kritiek te depersonaliseren en het te zien als het feitenpatroon in de case.
De consultant moet de leider de tijd geven om de feedback van het team te verwerken en de volgende stap te plannen. Samen bespreken ze de belangrijkste gebieden die werk vereisen:
Wanneer er meningsverschillen tussen spelers bestaan.
Waar gevechten tussen verschillende functies het team verlammen.
Waar besluitvorming vastloopt.
Welke teamleden worden als agressief of niet-assertief gezien?
Beschouw deze sessie met de leider als de 'choreograaf' van de uitlijningstraining.
5. Houd de uitlijningstraining vast
Laat het team eerst eens goed in de spiegel kijken door de data van de interviews te delen. De consultant vraagt teamleden om objectief naar de data te kijken en vier vragen te beantwoorden:
Welke bijvoeglijke naamwoorden zou je gebruiken om dit team te beschrijven?
Wat is de belangrijkste boodschap of het belangrijkste 'verhaal' over dit team?
Wat zijn de voor de hand liggende problemen die dit team moet oplossen?
Wat gebeurt er met dit team als er over zes maanden nog steeds niets is veranderd?
Naarmate reacties worden gedeeld, beginnen teamleden het team te zien als een samenhangende sociale eenheid. Ze beginnen de implicaties van hun gedrag op de groep te zien, beseffen hoeveel er op het spel staat en accepteren de noodzaak tot verandering.
Ze identificeren de belangrijkste problemen die opgelost moeten worden, krijgen een duidelijk beeld van wat elke organisatie anders moet doen en nemen de verantwoordelijkheid voor hun transformatie.
6. Beoordeel op doorlopende basis
Na hun eerste afstemming moeten teamleden hard werken om het momentum te behouden. Beloftes moeten worden nagekomen:
Laat destructieve verhalen los.
Wees openhartig en moedig anderen aan om openhartig te zijn.
Weiger het triangulatiespel te spelen.
Geef loyaliteit aan het team voorrang boven functioneel eigenbelang.
Er moeten regelmatig zelfevaluatiesessies worden gehouden en teamleden moeten corrigerende maatregelen nemen zodra zij zich realiseren dat er sprake is van contractbreuk.
Het belang van multi-tier uitlijningen
Alle teams moeten een geweldige prestatie leveren, waardoor 'multi-tier alignment' een vereiste is.
Contributing Editor Howard M. Guttman is de auteur van When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict. Hij is de directeur van Guttman Development Strategies, een adviesbureau dat gespecialiseerd is in high-performance teams, executive coaching en strategische en operationele afstemming. Hij is bereikbaar via hmguttman@guttmandev.com .
Actie: teams uitlijnen om prestaties te verbeteren. Herdrukt met toestemming van Executive Excellence Publishing. Om u te abonneren, belt u 1-800-300-3454.