Verander conflicten op de werkvloer in een concurrentievoordeel met behulp van effectieve strategieën.
Howard M. Guttman over het managen van machtsstrijd op kantoor
DOOR MARK LANDSBERG Gepubliceerd: 14 juli 2003
Howard M. Guttman, directeur van het managementconsultancybedrijf Guttman Development Strategies in Ledgewood, publiceerde onlangs When Goliaths Clash (Amacom; 250 pagina's), een gids voor het omgaan met conflicten en machtsstrijd op de werkvloer. Guttman, voormalig HR-manager bij Johnson & Johnson, heeft gewerkt met klanten als Colgate-Palmolive, Sara Lee, Campbell Soup, Pfizer en Motorola. Hij heeft lesgegeven aan de Rutgers Graduate School of Management en de Graduate School of Psychology van de Fairleigh Dickinson University.
Guttman besprak methoden voor conflictbemiddeling met adjunct-hoofdredacteur João-Pierre S. Ruth van NJBIZ .
NJBIZ: Wat was de inspiratie voor het boek?
Guttman: Het werd geïnspireerd door ons werk door de jaren heen. Het werd ons heel duidelijk dat we een van de Twilight Zone-onderwerpen aanraakten: conflicten in organisaties. Mensen beschrijven het als "bijna als een slechte adem van een bedrijf." Het was een constante basis van ons werk met senior executives. In plaats van het te vermijden, zou het een concurrentievoordeel kunnen worden als mensen het konden kanaliseren. We schreven een artikel over dat onderwerp en het raakte echt een gevoelige snaar.
NJBIZ: Wat kan er gebeuren als conflicten niet worden aangepakt?
Guttman: Kijk maar naar wat er gebeurde met Enron en andere gevallen waarin grote problemen en onenigheid aan de top aan het licht kwamen. Het is niet dat mensen niet wisten wat er gaande was. Opeens worden klokkenluiders gezien als helden, wat eigenlijk een teken is van een disfunctionele organisatie. Deze problemen spelen zich vaak af achter een façade, dus als ze naar buiten komen, is het niet voor iedereen een schok. Het is gewoon eindelijk uit de kast.
NJBIZ: Wat zijn de waarschuwingssignalen dat een conflict uit de hand dreigt te lopen?
Guttman: Sommige waarschuwingssignalen zijn wanneer je met een senior team werkt, en de lucht heel snel dik wordt wanneer bepaalde mensen spreken. Je ziet hoofden naar beneden gaan, mensen vermijden oogcontact, of een schijn van fatsoen die een gebrek aan authenticiteit maskeert. Het is het vermijden van noodzakelijke gesprekken.
NJBIZ: Sommige leidinggevenden beweren dat een beetje rivaliteit op de werkvloer gezond is.
Guttman: Als je vooruit wilt komen op de markt, kun je je beter richten op winnen. Maar als dat het spel is dat je speelt binnen het team, zal de organisatie zich naar binnen keren en met zichzelf concurreren. Dat is schadelijk. Om dit op te lossen, hebben senior teams beleidsprotocollen, basisregels en een verandering van mindset nodig om conflicten effectief aan te pakken.
NJBIZ: Welke persoonlijkheidstypen zie je op de werkvloer?
Guttman: Over het algemeen zijn er drie typen:
Agressieve types : Ze spelen een win-verliesspel. Ze houden zich niet in, wat goed kan zijn, maar ze negeren vaak de standpunten van anderen.
Conservatieve types : Ze houden hun kaarten geheim en laten anderen niet weten waar ze staan.
Assertieve types : Ze leggen hun kaarten op tafel en luisteren. Dit is de groep die je wilt laten groeien.
NJBIZ: Wanneer zoeken bedrijven hulp bij het oplossen van conflicten?
Guttman: Meestal nemen ze contact op als ze een goed presterend team willen ontwikkelen. Ze zeggen zelden: "Mijn team is kapot, repareer het." We beoordelen of het team en de leider ervan coachbaar zijn. Vervolgens stemmen we het team af op prioriteiten en pakken we onderliggende problemen aan.
NJBIZ: Welke benaderingen gebruikt u?
Guttman: We beginnen met een sessie van 90 minuten waarin de leider zijn doelen en visie bespreekt. Vervolgens werken we twee dagen met het team en bespreken we de voortgang elke 3-5 maanden. Afstemming en aanpassingen zijn nodig naarmate teams evolueren. Het benoemen van het probleem zonder oordeel is de eerste stap.
NJBIZ: Wat probeert u te vermijden?
Guttman: Het doel is om te voorkomen dat er een disfunctioneel model voor de organisatie ontstaat. De disfunctie van een senior team schept een slecht precedent, wat leidt tot verminderde efficiëntie, gebrek aan verantwoording en interne schuld. Goed presterende teams stimuleren concurrentievermogen op de lange termijn door snelheid, verantwoording en duurzame marktvoordelen te bevorderen.
Howard M. Guttman is te bereiken via Markland@Covad.Net .
Gepubliceerd in NJBIZ, 14 juli 2003.