Voer krachtige organisatieveranderingen door met de nadruk op horizontaal leiderschap.
Bergen verzetten
Door Howard M. Guttman
Leiderschapsexcellentie april 2013
Grote veranderingen zijn geen fluitje van een cent.
“Je kunt verandering niet managen,” schreef Peter Drucker. “Je kunt het alleen maar voor zijn. In een periode van omwentelingen is verandering de norm. Maar als het niet als de taak van de organisatie wordt gezien om verandering te leiden, zal de organisatie niet overleven.”
Sinds ten minste de jaren 80 hebben veel senior executives geprobeerd om de veranderingscurve voor te zijn en hun organisaties te transformeren om te voldoen aan een complexe en veeleisende toekomst. De resultaten zijn niet bemoedigend. Meer dan 70 procent van de veranderingsinspanningen slaagt er niet in om doelen te bereiken.
Om te begrijpen waarom de aanpak van verandering door hiërarchische organisaties niet succesvol is, moeten we kijken naar de tegenovergestelde aanpak van verandering in High Performing Organizations (HPO's):
Kenmerken van HPO's
De visie is een high-performance, horizontale visie. In plaats van te proberen veranderingsinitiatieven vast te pinnen op een langzame, risicomijdende hiërarchische structuur, met zijn top-down besluitvorming, silo's en beperkte verantwoording, elimineren HPO's silo's, verdelen ze besluitvorming en creëren ze een gevoel van WE -verantwoordelijkheid en collectief eigenaarschap op alle niveaus. Leiders in HPO's transformeren het senior team in gelijkgestemde, hoog presterende leider-spelers.
Het doel is puur gericht op bedrijfsresultaten. Verandering is per se geen hoofddoelstelling van HPO's. De brandstof voor de inspanning is een belangrijke zakelijke uitdaging die moet worden aangegaan. Wat telt is het versnellen van prestaties om betere resultaten te behalen.
De focus ligt op strakke targeting. HP-leiders schuwen big-bang-initiatieven die erop gericht zijn om de hele organisatie relatief snel te transformeren. Ze richten zich op de prestaties en interactie van teams en hun leden. Omdat teams de basiswerkeenheid van de moderne onderneming zijn, moet het transformatieproces bij hen beginnen. Transformeer teams, te beginnen bij het senior management, en de bedrijfsresultaten volgen.
De nadruk ligt op het opbouwen van momentum. De HP-aanpak van verandering begint bij het senior team. Zodra ze op één lijn zitten, wordt transformatie zichtbaar in het gedrag van teamleden, in hoe ze zichzelf zien en met elkaar omgaan. Als je teams op één lijn brengt, van laag tot laag en van team tot team, creëer je hoe we in het clubmomentum komen . De hele organisatie wordt een HPO-entiteit.
De noodzaak voor verandering beoordelen
Om te beoordelen hoeveel verandering er nodig is om naar het HPO-model te gaan, onderzoekt u drie gebieden. Hoe dicht bent u bij het bereiken van deze kenmerken?
Gebied 1: Leiderschap
Het oude leider/volger-paradigma wordt vervangen door het idee dat iedereen een leider is.
Leiderschapsgedrag (sturen, coachen, samenwerken, delegeren) wordt aangepast aan de behoeften van teamleden.
Leiders hebben het verhaal terzijde geschoven dat zij de enigen zijn die betaald worden om beslissingen te nemen.
Leiders eisen dat teamleden hen verantwoordelijk houden voor de resultaten.
Gebied 2: Teams
Teams worden geleid door meetbare doelen.
Teamdoelen en prioriteiten zijn afgestemd op de bedrijfsstrategie.
Rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk.
Overwinningen voor het team en de organisatie hebben voorrang op persoonlijke of functionele overwinningen.
Er is een overeengekomen proces voor het nemen van beslissingen en het oplossen van conflicten.
Teamleden houden elkaar – en de leider – verantwoordelijk voor de resultaten.
Gebied 3: Organisatie-effectiviteit
Structuur, systemen en processen, met name die welke betrekking hebben op de informatiestroom, ondersteunen onderling afhankelijke besluitvorming.
Beloningen gaan verder dan individuele prestaties en weerspiegelen de prestaties van het team.
Er heerst een meritocratische, op resultaten gerichte cultuur waarin transparantie, samenwerking, discussie en debat centraal staan.
Er is een alomtegenwoordige urgentie om problemen snel en effectief op te lossen.
In de leeromgeving wordt waarde gehecht aan het verwerven van vaardigheden, het nemen van risico's en innovatie.
De uitdagingen van grote veranderingen
Grote veranderingen zijn geen makkie. Ze gaan in tegen angst, weerstand, comfortzones en het vastgeroeste conservatisme van hiërarchieën. De omvang van de taak hangt af van uw beoordeling van de drie kritieke gebieden.
HPO-leiders weten dat de enige manier om organisatorische bergen te verzetten is door:
Creëer een overtuigende horizontale visie.
Koppel verandering rechtstreeks aan bedrijfsresultaten.
Bepaal je doel en tempo.
Creëer momentum zodat verandering beklijft.
Het is de beste manier om verandering teweeg te brengen en in de toekomst te overleven.
Over de auteur
Howard M. Guttman is directeur van Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ) en is gespecialiseerd in het creëren van organisaties en teams met hoge prestaties door middel van afstemming van senior teams, executive coaching en leiderschapsontwikkeling.
ACTIE: Beoordeel uzelf op deze drie gebieden.