top of page

Steeds meer bedrijven willen dat problemen openlijk worden besproken

Oct 27, 2003

Bevorder transparantie om innovatie te stimuleren en problemen op de werkvloer effectief aan te pakken.

Bevorder transparantie om innovatie te stimuleren en problemen op de werkvloer effectief aan te pakken.

Steeds meer bedrijven willen dat problemen openlijk worden besproken

Maandag 27 oktober 2003 Door TERESA M. Mc ALEAVY MEDEWERKER


"Doe wat ik zeg, omdat ik het zeg" klinkt misschien goed bij sommige 3-jarigen, maar het is geen manier om een bedrijf te runnen.

Denk aan de ramp met de spaceshuttle Columbia, plagiaat bij The New York Times en de val van Enron. Elk geval bracht uiteindelijk een klimaat aan het licht waarin werknemers te bang waren om legitieme zorgen bij supervisors te melden.


"Leiders die agressief en onbenaderbaar zijn, voelen zich ongemakkelijk als problemen op tafel worden gelegd", zegt Howard Guttman, een consultant uit Ledgewood die gespecialiseerd is in het helpen van bedrijven bij het aanpakken van conflicten op de werkvloer. "Ze opereren met de illusie dat geen nieuws goed nieuws is."


Guttman zegt dat er overeenkomsten zijn tussen The Times , Enron en NASA. Onderzoeken naar de vernietiging van de spaceshuttle Columbia hebben uitgewezen dat NASA zo gefixeerd was op het uitvoeren van de geplande vluchten dat veiligheidszorgen van laaggeplaatste ingenieurs door topmanagers niet serieus werden genomen.


Bij The Times leidden de verzinsels van de eigenzinnige verslaggever Jayson Blair tot het ontslag van twee hoofdredacteuren die zich kennelijk niet bewust waren van de waarschuwingen over zijn leugens en die werden bekritiseerd als onbenaderbaar.


En de beruchte ondergang van Enron Corp. wordt geweten aan een cultuur van hebzucht die ervoor zorgde dat veel werknemers en investeerders in financiële problemen kwamen.

Nu de gevaren van een werkomgeving zonder verdeeldheid steeds duidelijker worden, doen veel bedrijven er alles aan om een werkklimaat te creëren waarin problemen openlijk besproken kunnen worden.


Guttman is een managementconsultant die zijn geld verdient door met bedrijven te werken aan een groot aantal kwesties. De laatste tijd ziet hij een toename in zaken met bedrijven die bereid zijn om meningsverschillen tussen werknemers te erkennen en te uiten.


"Steeds meer bedrijven kijken hiernaar, maar het is eigenlijk geen grote keuze meer omdat het in de huidige markt een fundamenteel probleem is", aldus Guttman, die onlangs het boek When Goliaths Clash, Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization schreef.


"Om bedrijven te laten floreren in een dergelijke snelle, competitieve economische cyclus, is het oude systeem van een hiërarchie die functioneert op basis van 'omdat ik het zeg' gewoon niet werkbaar", aldus Guttman.


Gerard Kells, vicevoorzitter personeelszaken van de afdeling medische hulpmiddelen en diagnostiek van Johnson & Johnson in New Brunswick, maakte deel uit van een senior managementteam waarmee Guttman, een voormalig werknemer van J&J, samenwerkte aan manieren om 'goed presterend' te worden. Volgens Kells is een deel van wat Guttman leert over het omgaan met conflicten net zo fundamenteel als de tijd nemen om een aantal basisregels op te stellen.


"Als je duidelijkheid hebt over hoe dingen gedaan gaan worden en er niets verborgen is over hoe beslissingen genomen gaan worden, elimineer je de potentie voor wrok op persoonlijk vlak," zegt Kells. "Het klinkt zo ongelooflijk simpel, maar het is elegant in zijn eenvoud."


Kells zegt dat het bij een bedrijf als J&J, waar 12.000 van de 112.000 werknemers in New Jersey werken, van groot belang is dat verschillende meningen worden geuit.


"Conflicten gezond maken betekent dat je weet dat wanneer je een groep mensen bij elkaar zet, geen twee mensen de dingen precies hetzelfde zullen zien," zegt Kells. "In feite willen we steeds diverser worden, dus als je naar wat we ook doen kijkt vanuit een heel divers gezichtspunt, betekent dat dat je het oneens zult zijn. Het gaat erom dat het om zaken gaat en niet om persoonlijke zaken. Ik weet dat dat klinkt als iets uit The Sopranos, maar dat is de realiteit."


Volgens Guttman en Kells ontstaat een disfunctioneel conflict vaak wanneer er geen regels zijn voor het uiten van meningen en wanneer managers hun werknemers niet laten weten dat het oké is om de lucht te klaren.


"Als ik lid ben van een managementteam en ik kom bij mijn staf en zeg: 'Kijk, hier is een besluit dat is genomen en ik geloof er niet in, en eerlijk gezegd heeft niemand mij geraadpleegd'," zegt Kells, "dan krijg ik een heel ander resultaat dan wanneer ik terugkom bij mijn staf en zeg: 'Kijk, na een lange discussie en discussie is dit het besluit dat is genomen en ik blijf erbij.' Mensen moeten weten dat er een proces is en dat er inbreng is."


Judy Zagorski, directeur leiderschap en organisatorische effectiviteit bij Masterfoods USA, het bedrijf dat M&M's maakt en hoofdkantoor heeft in Hackettstown en Vernon (Californië), ziet conflicten op de werkvloer als iets om te vieren.


"In corporate America gaan we allemaal achter de besten en de slimste aan," zegt Zagorski, wiens bedrijf ook met Guttman heeft gewerkt. "Verschillende standpunten hebben, brengt conflicten met zich mee, maar zonder conflicten zou je niet de beste innovatieve ideeën hebben."


Guttman zegt dat wanneer topmanagers geen ruimte bieden aan onenigheid, werknemers meer tijd verspillen aan het piekeren over het gevoel dat ze benadeeld of onderdrukt worden, dan aan het doen van hun werk.

"Het is net als The Emperor's New Clothes, met leiders die het gewoon niet willen horen," zegt Guttman. "Iedereen ziet zichzelf als slachtoffer, en het bedrijf verliest kostbare tijd, competitief."

bottom of page