Transformeer leiderschapspotentieel door middel van strategische mentoring- en coachingtechnieken.
Leiders begeleiden
Wat maakt een effectieve mentor? Door Howard M. Guttman
Sinds de oudheid wenden mensen zich tot mentoren voor raad en begeleiding. Socrates was een mentor van Plato. Julius Caesar was een mentor van Marcus Antonius. Ralph Waldo Emerson diende als inspiratie voor Henry David Thoreau.
In het bedrijfsleven hebben mentoren eveneens een dramatische invloed op talent. Bij executive coaching speelt de mentor een cruciale rol door advies te geven, morele steun te verlenen, te observeren, feedback te geven op de voortgang, de weg te effenen als de weg moeilijk wordt en voorwaartse impuls te bieden terwijl coachees naar hun intentie toe bewegen.
De juiste persoon in deze rol is essentieel. Bij onze coachingopdrachten zorgen we ervoor dat mentoren aan specifieke criteria voldoen. Of u nu een manager bent die coaching regelt voor een van uw medewerkers, een leider die overweegt om als mentor op te treden of een kandidaat voor coaching, u zou dezelfde eigenschappen moeten zoeken in een mentor.
Een mentor moet iemand zijn:
Die de coachee vertrouwt en respecteert.
Bij wie de coachee zich op zijn gemak voelt.
Wie is in staat om het gedrag van de coachee op de werkvloer consequent te observeren?
Die niet terughoudend is en niet aarzelt om openhartige feedback te geven.
Die de belangen en het succes van de coachee voorop stelt.
Als ik voor het eerst een coachee ontmoet, is de mentor aanwezig. Samen bespreken we de observaties of aspiraties die tot de coaching hebben geleid. We projecteren hoe succes eruit zal zien door te vragen:
Welk nieuw gedrag zal het oude, disfunctionele gedrag vervangen?
Welke nieuwe vaardigheden wil je aan het einde van de coachingervaring bezitten?
Vervolgens selecteren we collega's bij wie we gegevens opvragen over het gedrag van de coachee en suggesties doen om de prestaties te verbeteren.
De rol van de mentor
Als coach stel ik vragen om aan deze collega's te stellen, vat ik hun antwoorden samen en geef ik feedback aan de coachee. De mentor is aanwezig tijdens dit feedbackproces om een compleet beeld te krijgen van wat er bereikt moet worden. Samen ontwikkelen we met z'n drieën een plan om het gedrag in kwestie te vervangen of de benodigde vaardigheden te ontwikkelen.
Tot slot spreken we een schema af voor telefoongesprekken en bezoeken om de voortgang te bewaken.
Een belangrijke rol van de mentor is die van schaduwcoach. Omdat ik alleen op geplande tijdstippen aanwezig ben, heb ik beperkt de tijd om de coachee te observeren en realtime feedback te geven. In mijn afwezigheid fungeert de mentor als een extra paar ogen en oren, die zowel vooruitgang als tegenslagen aanwijst. De mentor kan suggesties doen voor het omgaan met tegenslagen in realtime of ervoor zorgen dat het probleem wordt aangepakt in ons volgende telefoongesprek of face-to-face-vergadering.
Voorbeelden van uitstekende mentoren
Als executive coach ben ik verschillende mentoren tegengekomen die opvielen omdat ze zoveel toegevoegde waarde leverden:
De prodding mentor Een leidinggevende die constant geprikkeld moest worden om actie te ondernemen, verzon vaak excuses voor zijn inertie. Zijn baas, een uitstekende mentor, zei dan: "Het lijkt erop dat je nog steeds hetzelfde spelletje speelt." Haar feedback was tijdig, specifiek en gericht op corrigerende maatregelen.
De uitdagende mentor Een coachee die collega's vervreemdde met zijn agressieve stijl verdedigde zijn gedrag tijdens onze eerste ontmoeting. Zijn mentor reageerde met: "De manier waarop je reageert op deze feedback is dezelfde manier waarop je je gedraagt tegenover anderen. Je gelooft dat je je gedrag moet rechtvaardigen, dus je legt jezelf uit in plaats van hun standpunt vast te leggen. Waarom is dat?" Ze stelde provocerende vragen totdat hij stopte met praten en begon te luisteren.
De culturele mentor Toen haar bedrijf een overname deed in Azië, realiseerde een marketingmanager zich dat ze haar interculturele vaardigheden moest verbeteren. Ze vroeg een VP met internationale ervaring om haar te begeleiden. Hij identificeerde twee cruciale vaardigheden die ze moest ontwikkelen: diplomatiek feedback geven en effectief beïnvloeden. Door middel van advies en oefensessies leerde de manager feedback te geven zonder dat het een 'feed-attack' werd en om draagvlak te krijgen door doordachte vragen te stellen.
Ik weet dat een mentor het goed doet als ik feedback geef en de coachee antwoordt: "Dat weet ik. Ik heb het daar al met mijn mentor over gehad," of als de coachee zegt: "Mijn mentor stelde voor dat jij en ik het erover hebben..."
Howard M. Guttman is de directeur van Guttman Development Strategies en de auteur van Coach Yourself to Win (McGraw-Hill). Bezoek www.coachyourselftowin.com .
ACTIE: Word een effectieve mentor voor anderen.
Competentiebevordering
Zes oude regels: breek ze om het voortouw te nemenDoor Jill Flynn, Kathryn Heath en Mary Davis Holt
Wat de kracht van uw leiderschapspijplijn het meest bedreigt, is misschien wel een tekort aan vrouwen op senior niveau. Om leidinggevende functies te bekleden, moeten vrouwen hun gedrag aanpassen, zichzelf een nieuw verhaal vertellen en zes oude regels doorbreken:
Focus op anderen (in plaats van op de voorgrond te treden) Veel vrouwen richten zich te veel op de behoeften van anderen, waardoor er weinig tijd of energie overblijft om zich op hun eigen carrièredoelen te richten.
Goedkeuring zoeken (in plaats daarvan, doorgaan totdat ze worden aangehouden) Vrouwen moeten hun gezamenlijke kracht behouden terwijl ze daadkrachtig handelen. Stop met het vragen om toestemming en begin met het naar voren brengen van grote ideeën en het voeren van campagne voor sleutelrollen.
Bescheiden zijn (in plaats daarvan persoonlijke macht projecteren) Vrouwen vermijden vaak macht uit te stralen. Om zelfvertrouwen uit te stralen, moeten ze hun non-verbale communicatie aanscherpen (houding, oogcontact, toon van de stem en gezichtsuitdrukkingen) en erkenning krijgen voor hun prestaties.
Harder werken (in plaats daarvan politiek vaardig zijn) Vrouwen moeten politiek vaardig zijn: relaties opbouwen, consensus bereiken en effectief netwerken. Creëer een platform, ontwikkel een standpunt en zorg voor sponsors en coalities voor evoluerende doelen.
Speel op safe (in plaats daarvan: speel om te winnen) Vrouwen moeten uit hun comfortzone stappen, risico's nemen en zichzelf zichtbaar maken door leiding te geven aan projecten met hoge inzetten en nieuwe klanten binnen te halen om geloofwaardigheid op te bouwen.
Alles of niets (in plaats daarvan, neem een zowel/en-perspectief aan) Vermijd zwart-wit denken. Flexibiliteit en omgaan met ambiguïteit vestigen leiderschapsgeloofwaardigheid.
Jill Flynn , Kathryn Heath en Mary Davis Holt zijn directeuren van Flynn Heath Holt Leadership en medeauteurs van Break Your Own Rules (Jossey-Bass). Bezoek FlynnHeathHolt.com .
ACTIE: Breek deze oude regels en neem het voortouw.
Leiderschapsexcellentie