top of page

Leiderschaps Excellentie Serie

Sep 1, 2012

Ontdek strategieën voor leiderschap met hoge prestaties en effectieve teamdynamiek.

Ontdek strategieën voor leiderschap met hoge prestaties en effectieve teamdynamiek.

Excellent leiderschap:

Prestatie

Bent u een high-performance leider? Deze Special Edition van Leadership Excellence bevat zeven artikelen van Howard M. Guttman, CEO van Guttman Development Strategies.

Gebruik ze als leermodule door de begeleidings- en toepassingsoefeningen op pagina 8 te doen.

Begin met een duidelijk beeld van hoe een high-performance team eruitziet.


HET MAGAZINE VOOR LEIDERSCHAPSONTWIKKELING, MANAGEMENTEFFECTIVITEIT EN ORGANISATIEPRODUCTIVITEIT

VOL. 29 NR. 09 GUTTMAN ONTWIKKELINGSSTRATEGIEËN SPECIALE EDITIE 2012©

"Guttman Development Strategies brengt topprestaties terug in leiderschap.

" Ken Shelton, redacteur/uitgever sinds 1984, Leadership Excellence Magazine


Howard M. Guttman

Overwin weerstand - Pagina 2

Verandering kweekt angst. Het is moeilijk voor mensen om uw visie van een betere toekomst te omarmen, hoe mooi u het ook schildert, als ze bevroren blijven in angst. Het beheersen van de angst voor verandering is een topprioriteit voor goed presterende leiders.

Egocentrische leiders - Pagina 3

High-performance leiders hebben vertrouwen in hun kunnen, maar erkennen dat anderen ook waardevolle bijdragen leveren. Ze delen gemakkelijk autoriteit en geven anderen de macht om beslissingen te nemen. Egocentrische leiders komen voort uit angst: de angst om de controle te verliezen en die nooit meer terug te krijgen.

Beslissingen nemen - Pagina 3

Besluitvorming, het vermogen om het juiste pad te kiezen tussen concurrerende alternatieven, blijft een kwaliteit van effectief leiderschap. Maar vandaag de dag is het niet nemen van beslissingen – anderen vragen om verantwoordelijkheid te nemen voor die beslissingen – een teken van high-performance leiderschap geworden.

Probleembeheer - Pagina 4

High-performance leiders ruimen knelpunten op, krijgen momentum en lossen problemen snel op door een gedisciplineerd probleemoplossingsproces te hanteren. Weigering om problemen aan te pakken, een standpunt in te nemen of collega's te confronteren, kan ertoe leiden dat problemen niet worden voorkomen en kansen niet worden gegrepen.

Feedback accepteren - Pagina 5

Feedback hoeft geen negatieve ervaring te zijn voor de leider die het ontvangt of de spelers die het geven. Wanneer spelers het in de juiste geest geven - feedback, geen feed attack - en de leider het als constructieve kritiek beschouwt en ernaar handelt, is het team de winnaar.

Leidinggeven aan vergaderingen 101 - Pagina 7

Hoe transformeer je je vergaderingen van saai naar dynamisch? Dring aan op verschillende gedragsgerelateerde protocollen. Iedereen volgt de afgesproken regels en houdt elkaar verantwoordelijk voor beloofde deliverables en resultaten. Zulke protocollen kunnen vergaderingen transformeren van geestdodend naar memorabel.

Mentorschap van leiders - Pagina 8

Bij executive coaching speelt de mentor een cruciale rol. Hij geeft advies, biedt morele steun, observeert, geeft feedback over de voortgang, effent de weg als het moeilijk wordt en biedt vooruitgang terwijl de coachee zijn doel nadert.

Overwin weerstand

Geef verandering een kans om te slagen Door Howard M. Guttman

Wat zet mensen ertoe aan om te doen wat ze doen? Waarom gedragen ze zich op een bepaalde manier? Wat zorgt ervoor dat ze angst en inertie overwinnen om een nieuw, onbetreden pad te volgen?

Dit zijn complexe vragen. We hebben geen wetenschappelijk geldige antwoorden op hoe organisaties het gedrag kunnen veranderen van degenen die zich elke dag in verschillende stadia van paraatheid, bereidheid en vermogen om paradigma's en routines te verschuiven, vertonen.

Wat wij wel kunnen bieden zijn praktische tips – een soort verificatie van resultaten – afkomstig van geweldige leiders die de weerstand tegen verandering hebben overwonnen om hun teams naar een heel andere plek te brengen.

  • Wees geruststellend. Het is niet verrassend dat verandering, vooral in magere tijden, angst kweekt. Het is moeilijk voor mensen om uw visie van een nieuwe toekomst te omarmen, hoe mooi u het ook schildert, als ze bevroren blijven in angst. Het beheersen van de angst voor verandering is een topprioriteit voor goed presterende leiders, die weten dat "grootheid" diepe organisatorische en persoonlijke verandering vereist.


Toen Grant Reid, nu wereldwijd president van Mars Drinks, voor de uitdaging stond om de verkoop bij Mars' Snack-eenheid om te draaien, ging hij eerst rechtstreeks naar de medewerkers, met name degenen wiens leider door Reid was vervangen, om hen gerust te stellen. Reid organiseerde één-op-één-gesprekken met zijn VP's en hun directe ondergeschikten om zijn visie voor de toekomst uit te leggen en om hun hulp te vragen om deze te verwezenlijken. Hij moedigde hen aan om hun gevoelens over de veranderingen te uiten door vragen te stellen:

“Hoe voel je je? Wat denk je over je toekomst hier? Wat zijn je grootste zorgen?”


Luisterend naar de antwoorden, realiseerde Reid zich dat mensen de geruststelling wilden dat hun toekomst veilig was. Hij legde zorgvuldig uit wat er zou veranderen en wat hun rol in de toekomst zou zijn. Hij liet mensen het eindspel weten; liet ze weten dat ze een handje zouden helpen om het te realiseren. Al snel waren ze volledig toegewijd aan Reids plan.

  • Tempoverandering. Mensen kunnen maar met een beperkt aantal veranderingen omgaan voordat ze in een 'toekomstschok' terechtkomen. Een manier om te voorkomen dat de toekomstschok uw inspanningen om verandering door te voeren ondermijnt, is door ervoor te zorgen dat mensen voldoende tijd hebben om de aanstaande overgang naar het high-performance model te begrijpen en te absorberen, en door ze voldoende gelegenheid te geven om vragen te stellen.


Zoals Frank Verwiel, CEO van Axcan Pharma, ons eraan herinnert: "Het is een uitdaging om de juiste balans te vinden tussen mensen ertoe aanzetten voldoende te veranderen om een verschil te maken en niet zo veel veranderingen door te voeren dat ze verlamd raken."

Er is geen formule om die balans te vinden. Goed presterende leiders weten hoe ze de businesscase voor de verandering en de urgentie ervan moeten afwegen tegen hoe ver de organisatie moet reizen om daar te komen. Ze weten ook hoe ze iedereen moeten duidelijk maken dat horizontaal bewegen de 'echte deal' is in plaats van gewoon weer een dit-ook-zal-gaan-initiatief.

De belangrijkste les voor leiders: houd in gedachten dat verandering niet zomaar gebeurt, maar dat het mensen overkomt.

  • Bind eigenbelang aan. Mensen zijn eerder geneigd te veranderen als er prikkels zijn om dat te doen, en ontmoedigingen om vast te houden aan oude gewoontes. Wat betekent het high-performing model voor hoe spelers in een organisatie hun brood verdienen en hun professionele leven leiden? Wat is de contante waarde voor hen? Wat zijn de beloningen in termen van hun carrière, hun vermogen om vrij te opereren, hun creatieve energie aan te boren en zichzelf vrij te uiten zonder alle taakinterferentie van een geïsoleerde, hiërarchische omgeving?


Brian Camastral, regionaal president voor Latijns-Amerika bij Mars, Inc., is een uitstekend denker die rekening houdt met consequenties. Deze vaardigheid gebruikt hij uitstekend bij het managen van veranderingen die tot hoge prestaties leiden.

Stel je voor, vroeg hij zijn teamleden, die niet van verandering houden, dat we een situatie konden creëren waarin elke decentrale geografische eenheid als een gebiedsbreed team kon samenwerken, onafhankelijk kon blijven opereren en toch de resultaten van de afzonderlijke eenheden kon verbeteren?

Camastral trok de aandacht van zijn team. Vervolgens maakte hij de businesscase voor het afstemmen van de strategie van elke eenheid op de wereldwijde strategie van Mars. Camastral leidde zijn topteam door een afstemmingssessie, die het punt duidelijk maakte dat met elke eenheid die hetzelfde strategische plan hanteert, onderdelen beter uitwisselbaar zouden zijn, wat grensoverschrijdende wederzijdse assistentie mogelijk zou maken.


De leidinggevenden in zijn team beseften dat ze verantwoordelijk zouden blijven en beloond zouden worden voor de resultaten van hun afdeling, niet die van de regio. De resultaten van hun afdeling zouden echter verbeteren als er een vrijere doorstroming van talent zou zijn.

“De houding begon te veranderen”, zegt Camastral, “totdat iedereen in het winnende team wilde zitten en ze allemaal vastbesloten waren om het te laten werken, individueel en collectief.”


Toen Paul Parker vice-president HR was voor Colgate-Palmolive's Africa-Middle East Division, was hij belast met het in toom houden van het Zuid-Afrikaanse team van 'mavericks' die genoten van de ruigheid van de lokale markt. Het enige probleem: de regio wilde een robuustere bedrijfsrol spelen en een wereldwijde leverancier worden voor CP, wat niet kon als het op het huidige niveau bleef.


Maak kennis met de universele motivator: eigenbelang. Toen de Zuid-Afrikanen erop werden gewezen dat ze door het bedrijfsleven nooit als een bron van talent voor de wereldwijde organisatie zouden worden gezien, realiseerden ze zich dat hun gedrag niet in hun eigen belang was. Ze vroegen: "Hoe versnellen we onze carrières binnen CP?" Het antwoord: "Door high-performance gedrag te tonen." Ze begonnen dat te doen.

En dan is er nog die effectieve, stand-by wortel: betaal voor teamprestaties. Veel bedrijven belonen nu zowel resultaten als de manier waarop ze worden behaald. In één bedrijf is 40 procent van de beloning afhankelijk van 'zachte' gedragingen: authenticiteit, protocollen volgen, depersonaliseren, anderen verantwoordelijk houden, ontvankelijk zijn voor feedback. En het helpt mensen echt om die sprong in het diepe te wagen en een nieuw pad op te gaan.


Egocentrische leiders: Zit jij vast op de egovloer?

Door Howard M. Guttman

Sommige mensen zijn pathologisch egocentrisch. Wat je ook doet, ze hebben een buitensporige behoefte om de controle te hebben, zichzelf te laten gelden ten koste van anderen en in het middelpunt van de belangstelling te staan.


Ik heb bijvoorbeeld onlangs samengewerkt met de president van een financiële dienstverlener die altijd in het middelpunt van de belangstelling moest staan. Zijn teamleden waren zeer competent en ervaren, maar hij weigerde hun advies te accepteren of naar hun standpunten te luisteren. Erger nog, hij nam vaak de eer voor hun prestaties of bekritiseerde hen in het bijzijn van klanten als ze het met hem oneens durfden te zijn. Het is dan ook niet verrassend dat zijn narcistische gedrag zijn klanten begon te irriteren, die een voor een naar andere bedrijven overstapten.

De term ego roept zowel veroordeling als lof op. Het wordt gedefinieerd als een "overdreven gevoel van eigendunk, verwaandheid" en "gepaste trots op zichzelf, eigenwaarde." Het is nuttig om het gevoel van eigenwaarde, of ego, op een continuüm te zien: aan de ene kant zijn er mensen wiens lage eigenwaarde hen ervan weerhoudt om zichzelf te laten gelden, hun standpunt te uiten en beslissingen te nemen. Met weinig of geen vertrouwen in hun vermogen om het juiste te doen, vermijden ze alles.


Aan de andere kant staan degenen die zo hoog van zichzelf en hun oordeel denken dat ze geen behoefte zien om anderen ooit te betrekken bij hun besluitvorming of planning. Ze handelen - en geven anderen de opdracht om te handelen - zonder ooit om extra input te vragen.

High-performance leiders vallen in het midden van het egocontinuüm: ze hebben vertrouwen in hun eigen kunnen, maar erkennen dat anderen ook waardevolle bijdragen leveren. Ze delen gemakkelijk autoriteit en geven anderen de macht om beslissingen te nemen. Ze weten dat ze ervoor kunnen kiezen om de controle op te geven en, indien nodig, terug te krijgen. Ze komen vanuit een positie van kracht en overtuiging. Egocentrische leiders komen vanuit een positie van angst: de angst om de controle te verliezen en deze nooit meer terug te krijgen.


Bewuste leiders erkennen dat horizontaal werken de beste manier is om hun kans op succes te vergroten. Ze hebben de emotionele intelligentie (EQ) om degenen die ze leiden te rekruteren in plaats van te sturen. Helaas falen sommige leiders die hoog scoren op IQ-tests jammerlijk op EQ-metingen. Ze zijn zo zelfingenomen, zo bezorgd over hun eigen imago dat ze niet zien hoe hun egocentrische gedrag de resultaten beperkt die ze via anderen bereiken.


Ik probeer het bewustzijn te vergroten van leiders wiens lift vastzit op de egovloer, waardoor zij en hun team niet naar hogere prestaties kunnen stijgen. Ze moeten zien hoe hun ego in de weg zit, niet waarom.

Ik heb nog nooit een leidinggevende gecoacht die zei: "Ik heb een egoprobleem." De meeste egocentrische leiders zijn zich ervan bewust dat ze zich niet goed voelen over waar ze zijn, dat ze moeite hebben om controle los te laten en te delegeren, en dat het moeilijk voor ze is om de bijdragen van anderen te erkennen. Maar ze hebben de verbinding tussen hun ongezonde ego en hun onbevredigende prestaties niet gelegd.

Om ze het te laten inzien, moet je eerst de gedragingen identificeren die de prestaties belemmeren en vervolgens onderzoeken waarom ze zich aan deze gedragingen schuldig maken. Zijn ze zich ervan bewust dat ze ervoor kiezen? Wat is de prijs die ze betalen? Pas als ze zich volledig bewust zijn van de balans - de voordelen versus de kosten van het bevredigen van hun ego - kunnen ze veranderingen doorvoeren.


Het uiteindelijke doel: een leider die wil dat zijn of haar team niet uit volgers bestaat, maar uit andere leiders.


Het verschil tussen een leider met hoge prestaties en iemand die door ego wordt gedreven, werd me duidelijk toen ik hoorde over de manier waarop verschillende teams in één klantorganisatie presentaties hielden aan het bestuur. Bij de presentatie van het jaarplan van zijn groep, gaf een teamleider een one-man-show. Het was een oogverblindende prestatie, maar het bestuur vroeg zich af hoe een team de aanval van zo'n opgeblazen ego zou kunnen weerstaan.

Een andere leider deelde het podium. Elke speler presenteerde het deel van het plan dat betrekking had op zijn of haar functie en gaf, als deskundige op het onderwerp, diepgaande antwoorden op vragen waar de leider niet zo goed op voorbereid was. En ze kregen lovende recensies van het bestuur.

Eén leider zat vast op de egovloer; de ander reed er voorbij. Hoe zou jouw rit eruit zien in jouw leiderschap?


Beslissingen nemen - Laat anderen er ook een paar nemen

Door Howard M. Guttman

Besluitvorming, het vermogen om het juiste pad te kiezen tussen concurrerende alternatieven, blijft een kwaliteit van effectief leiderschap. Maar vandaag de dag is het niet nemen van beslissingen – anderen vragen om verantwoordelijkheid te nemen voor die beslissingen – een teken van high-performance leiderschap geworden.


Beslissingsoverbelasting put je uit. Als één persoon meerdere dagelijkse beslissingen neemt, kan dat leiden tot beslissingsmoeheid, want hoe meer keuzes je op een dag maakt, hoe moeilijker elke keuze wordt. De typische reactie is om het besluitvormingsproces te verkorten door impulsief te handelen of helemaal niets te doen.

H

anderen beslissingen laten nemen is slim. Het maakt gebruik van de mogelijkheden om je heen. De wereldwijde ondernemingen van vandaag zijn te groot en complex voor één persoon, en de immense datastroom maakt het onmogelijk voor één persoon of team om op intelligente wijze alle beslissingen te nemen.

Als een leider met hoge prestaties kunt u op vijf manieren effectief het stokje van de besluitvorming doorgeven zonder uw verantwoordelijkheden te ontlopen:

  1. Creëer de juiste context. Angst voor delegatie is begrijpelijk. Als degenen hieronder niet synchroon lopen met de strategie en niet in staat zijn om de last van besluitvorming te dragen, wordt delegeren een kwestie van dobbelen. In culturen met hoge prestaties worden beslissingen niet zozeer gedelegeerd als wel verdeeld, onder gecontroleerde omstandigheden, over teams. Leiders kunnen vol vertrouwen beslissingen overdragen wanneer teams nauw aansluiten bij de strategie, verantwoordelijk zijn voor het succes van het team, duidelijk zijn over doelen en verantwoordelijkheden, overeengekomen besluitvormingsprotocollen hebben en transparant zijn in relaties.

  2. Stel basisregels voor besluitvorming in. Als u van plan bent om de verantwoordelijkheid voor besluitvorming over te dragen aan een team, zal uw angstindex voor delegatie stijgen als u weet dat er verwarring is over wie beslissingen gaat nemen en hoe. Dergelijke verwarring vermindert de snelheid en efficiëntie, vermindert de verantwoordelijkheid en creëert beslissingsgezwets, waarbij teamleden meer tijd besteden aan kibbelen over wie de beslisser is dan aan nadenken over de aard van de beslissing en de implicaties ervan.


Om de snelheid en efficiëntie van hun beslissingen te vergroten, moeten teams het eens worden over wie er bij het nemen van een beslissing betrokken moet zijn. Bijvoorbeeld, welke beslissingen zullen er worden genomen:

  • Eenzijdig — door één persoon, zonder inbreng?

  • Raadgevend – door één persoon, na het vragen van input van een paar mensen die waarde toevoegen?

  • Bij consensus — iedereen heeft inbreng en moet leven met de uitkomst?


Bij elke belangrijke beslissing moeten de teamleden het eens worden over welke van de drie beslissingsmodi van toepassing is. Anders heersen verwarring, wrok en bedrog.


  1. Gebruik een gemeenschappelijk besluitvormingsproces. Besluitvorming is een discipline die kan worden overgedragen. Zorg er bij het verdelen van besluitvorming voor dat degenen die u betrekt allemaal hetzelfde script volgen en hetzelfde systematische proces: definieer eerst de beslissing, leg vervolgens de doelstellingen vast, genereer alternatieven en overweeg de voordelen en risico's van elk. Dit vergroot uw vertrouwen dat elke besluitvormer alle juiste basisprincipes aanraakt voordat hij tot een conclusie komt. Het maakt het ook veel gemakkelijker om de beslissingen van anderen te beoordelen.


  2. Stroomlijn. Onderzoek de processen voor het nemen van beslissingen. Wat is de vertraging tussen het vragen aan teams om beslissingen te nemen, het nemen en goedkeuren van die beslissingen en het vervolgens implementeren ervan? Waar er behoefte is aan informatiedeling en overdracht, vindt u overlappende, concurrerende systemen, processen, procedures, lagen, interfacestructuren, coördinatieorganen en goedkeuringen van beslissingen. Zulke complexiteit vertraagt besluitvorming en demotiveert. Het distribueren van beslissingen is één ding; het mogelijk maken van implementatie is iets heel anders.


  3. Zorg voor de juiste locaties. Zodra het besluitvormingsprotocol en -proces op zijn plaats zijn, laat teams echte beslissingen nemen die het verschil maken. Beschouw intacte teams als platforms voor besluitvorming. Zijn de teams op één lijn? Weten teamleden hoe ze de juiste vragen moeten stellen, informatie moeten verwerken en de integriteit van hun conclusies moeten testen? Heb je complexiteit weggenomen, zodat er een duidelijk zicht is van begin tot eind van het proces?


Zodra teams op één lijn zitten, teamleden over de juiste kennis beschikken en de ruis in het systeem is verwijderd, wordt de druk op het besluitvormingsproces verlicht en ontstaat er een krachtpatser die de beslissingen neemt die u helpen te bereiken wat u wilt.


ProbleembeheerGa voor de High-Performance-manier

Door Howard M. Guttman

Omdat de snelheid waarmee problemen worden opgelost uw bedrijf kan maken of breken, moet u de praktijk van het 'parkeren' van lastige problemen aanpakken en ze op lange lijsten plaatsen.


Het is een strijd op vele fronten: een cultuur die geen verantwoording aflegt, terughoudendheid om lastige kwesties aan te pakken of een standpunt in te nemen, angst om collega's te confronteren. Het resultaat is het niet kunnen afwenden van problemen en het niet grijpen van kansen.


Hoog presterende leiders van geweldige teams ruimen knelpunten op, krijgen momentum en lossen problemen snel op door een logisch, gedisciplineerd probleemoplossingsproces te hanteren, zoals dit:

  1. Problemen definiëren: In de groep definieert de leider een probleem als een bedreiging of kans waarvoor ik en/of andere teamleden actie moeten ondernemen.

  2. Problemen identificeren: Teamleden genereren een lijst met alle problemen waarmee het team en/of elk van hen als teamlid wordt geconfronteerd. De leider legt de discussie vast en houdt de lijst zichtbaar voor het team.

  3. Problemen verduidelijken: Teamleden beoordelen de problemen om de specificiteit te garanderen en vragen zich af: Is elk probleem duidelijk en specifiek? Moeten problemen verder worden onderverdeeld? Is het probleem uitvoerbaar - is het op een manier geformuleerd dat er actie kan worden ondernomen?

  4. Prioriteiten stellen: De lijst met problemen wordt bekeken om de prioriteiten Hoog, Gemiddeld en Laag te identificeren, door te vragen: Wat is de impact van het probleem op de organisatie, het team, de afdeling, de concurrentiepositie of de voltooiing van een missiekritiek project? Hoe urgent is het?

  5. Actieplanning: Een actieplan wordt opgesteld door het team, beginnend met items met hoge prioriteit. Voor elk probleem omvat het plan:

    • Een subteam selecteren: het kleinste aantal mensen dat nodig is voor de afsluiting.

    • Identificeer de primaire eigenaar van het probleem: iemand die procesgericht is, zich kan distantiëren van anderen, voldoende tijd heeft en anderen goed kan betrekken.

    • Bepalen welke belangrijke stappen nodig zijn om het probleem af te sluiten.

    • Overeenstemming bereiken over de belangrijkste resultaten.

    • Vaststellen van tijdlijn/mijlpalen.

    • Het is de bedoeling dat u de resultaten communiceert.


Zichtbaar houden: "Uit het oog, uit het hart" is een gevaar voor teams bij het proberen om problemen bij te houden. Goede teamleiders laten problemen niet van de radar verdwijnen. Ze zorgen ervoor dat, zodra een probleem is geïdentificeerd en er een actieplan is gemaakt, het wordt opgelost, punt uit.


Feedback accepterenHet is een uitdaging voor alle leiders

Door Howard M. Guttman


Leiders vinden het vaak lastig om het traditionele leider-volgermodel los te laten en over te stappen op een horizontale aanpak, waarbij de leider en teamleden overeenkomen om zich aan nieuwe spelregels te houden.


Toen we Helen McCluskey, president van Warnaco's Intimate Apparel and Swimwear Group, vroegen naar het creëren van een horizontaal, high-performance team, antwoordde ze: "Mijn grootste uitdaging is leren omgaan met negatieve feedback. In het begin nam ik het goed op, maar daarna ging ik het overanalyseren, bleef ik erover nadenken en maakte ik er een catastrofe van."


In theorie begrijpen leiders de noodzaak dat iedereen in het team de leiderschapsvaardigheden en autoriteit bezit die voorheen alleen voor de leider waren weggelegd. Die autoriteit omvat het recht en de plicht om elkaar – of hun leider – aan te spreken op gedrag dat de bedrijfsresultaten in gevaar brengt. Maar dit nieuwe idee van verantwoording is gemakkelijker te begrijpen dan in de praktijk te brengen.

De leider moet leren hoe hij feedback moet ontvangen en het team moet zich op zijn gemak voelen bij het geven van feedback.


Drie te ondernemen acties

Hier zijn drie acties die u kunt ondernemen om het ongemak voor beide partijen te verminderen:


  1. Geef ze groen licht. Larry Allgaier, CEO van Novartis' Global OTC-bedrijf, weet hoe moeilijk het voor mensen is om hem negatieve feedback te geven en maakt het hem gemakkelijk. "Als ik het idee heb dat er iets is dat iemand dwarszit," legt hij uit, "start ik een gesprek dat het voor hen gemakkelijk maakt om mij feedback te geven. Ik belde bijvoorbeeld onze GM in Frankrijk en zei: 'Ik denk niet dat ik zo verbonden ben met de Europese GM's als ik zou moeten zijn. Wat denk jij?'"


Wetende dat hij "toestemming" had om eerlijke feedback te geven, hield de GM zich niet in. Zijn antwoord: "Je hebt gelijk, Larry. Ik begrijp dat de ontwikkelingslanden je dit jaar misschien meer nodig hebben, maar we willen je graag vaker in onze landen zien."

Allgaier gelooft dat "het voor elke leidinggevende moeilijk is om goede feedback te krijgen, eerlijk en tijdig, vanwege de natuurlijke angst in het systeem. Je moet mensen ontwapenen als je de waarheid wilt weten, en hoe sneller je de waarheid krijgt, hoe sneller je het geleerde kunt toepassen."


In tegenstelling tot Allgaiers informele aanpak, formaliseerde Joe Amado, voormalig CIO van Philip Morris USA, het feedbackproces. Elk jaar vroeg hij leden van zijn IT-team om een "leadership scorecard" over hem in te vullen. "Het is als 360-graden feedback, maar dan niet op papier. Het is van persoon tot persoon."

Joe gaf het startschot voor een vergadering van een halve dag en liet de teamleden vervolgens overleggen en vragen beantwoorden in vier categorieën: Hoe goed verdeelt Amado middelen? Geeft hij richting? Bouwt hij mogelijkheden op? Geeft hij feedback op prestaties?

Ze gaven hem eerlijke feedback en Amado overwoog hun input zorgvuldig en paste deze aan om vooruitgang te boeken in de richting van betere prestaties.


  1. Neem het niet persoonlijk. Als Chief Learning Officer voor Mars maakt Jon Shepherd deel uit van het wereldwijde people and organization (HR) team. Een sessie na de afstemming omvatte een review van de antwoorden van het team op de vragen: "Hoe zou u de prestaties van uw leider beoordelen en wat moet hij anders doen om deze te verbeteren?"

Shepherd gelooft dat de leider van het team moed toonde in de manier waarop hij met de feedback omging. "Als je dit soort dingen hoort, kan dat je van streek maken en twijfels oproepen over je vaardigheden", zegt Shepherd, "maar onze leider raakte nooit van streek of werd defensief. Hij luisterde gewoon. Hij probeerde zichzelf niet uit te leggen of te verontschuldigen; hij probeerde geen oplossingen te bieden. Hij nam het gewoon in zich op."


De leider leidde vervolgens een vervolgsessie waarin hij eerst de zorgen van het team 'weerspiegelde'. Vervolgens identificeerden ze gezamenlijk welke acties ze konden ondernemen om de situatie aan te pakken.

Shepherds teamleider was een schoolvoorbeeld van perfectie: hij relativeerde de opmerkingen van de groep en behandelde ze als een 'businesscase' in plaats van een aanval.

Depersonaliserende feedback was moeilijk voor Roy Anise, voormalig VP en GM van Chrysalis Technologies, een divisie van Philip Morris USA, en zijn team. Hij zegt: "Hun eigenwaarde leek altijd op de proef te worden gesteld. Ze begrepen niet dat ondervraagd worden niet betekende dat ze persoonlijk werden bekritiseerd."


Anise hielp het team om uit deze mindset te komen door als rolmodel te dienen voor bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor zijn prestaties en door feedback te depersonaliseren. Hij vertelde ze dat als ze zagen dat hij zijn verplichtingen niet nakwam en hem met die feedback zouden benaderen, hij dat als een geschenk zou zien. Hij gaf zelfs een aantal Starbucks-cadeaubonnen aan zijn team en vroeg ze om er elke keer dat hij een overtreding beging er eentje terug te geven, zodat ze het gevoel zouden hebben dat ze hem een geschenk gaven.


  1. Onderneem actie op basis van hun opmerkingen. Openstaan voor feedback is één ding, ernaar handelen is een nog grotere uitdaging.

Toen Roy Anise openhartige feedback kreeg van de leden van zijn team, was hij verrast te horen dat ze hem veel agressiever vonden dan hij zelf dacht. Hij kreeg soortgelijke feedback van zijn baas, wat hem aanzette om coaching te zoeken.

Tijdens zijn eerste sessie met de coach legde Anise uit dat hij niet zeker wist hoe zijn team vorderde en waar hij naartoe moest. De coach zei: "Ik heb geen idee wat je denkt. Ik snap waarom mensen die voor je werken hetzelfde gevoel hebben van niet weten wat er met je aan de hand is en waarom ze geïntimideerd zijn."

Anise werd boos op de uitwisseling. Maar een dag later nam hij contact op met de coach om hem te bedanken voor zijn inzicht. Zoals Anise over zijn coach zei: "Hij ontmaskerde me, en in eerste instantie vond ik dat niet leuk; maar ik moest het horen."


Toen Anise zichzelf zag zoals anderen hem zagen, kon hij beginnen met het maken van veranderingen. Naarmate hij een opener, ontvankelijker imago uitstraalde, voelde zijn team zich meer op zijn gemak om meningen te geven en bezwaren te uiten.


Feedback hoeft geen negatieve ervaring te zijn voor de leider die het ontvangt of de spelers die het geven. Wanneer spelers het in de juiste geest geven - feedback, geen feed attack - en de leider het als constructieve kritiek beschouwt en ernaar handelt, eindigt het team als winnaar.


Leidinggeven aan vergaderingen 101 Transformeer ze van saai naar dynamisch

Door Howard M. Guttman


Zo beschrijft de president van Mars, Inc., Paul Michaels, de vergaderingen van zijn wereldwijde team in de tijd vóór de high-performance: "We verspilden veel tijd met vergaderingen. Er was geen reden voor de agenda, dus we gingen nooit in op de werkelijke problemen. We gingen in op veel kleine problemen, maar niet op de grote of de juiste. Mensen zeiden niets of raakten snel afgeleid. Onze wereldwijde vergaderingen werden gezien als energievretend en onproductief."


Nu hanteert het team van Michaels een nieuw, hoog presterend, horizontaal model. Vergaderingen zijn niet langer energievreters, maar snelle, productieve sessies waarin belangrijke kwesties op tafel worden gelegd. Als een kwestie niet ter plekke wordt opgelost, wordt er een plan voor de oplossing opgesteld en de volgende keer dat de groep bijeenkomt, bekeken. Als resultaat hiervan werkt het team nu op maximale efficiëntie.


Hoe transformeert u uw vergaderingen van saai naar dynamisch?

Begin met protocollen

Er zijn veel vergaderduivels: zwakke leiders; onhandelbare deelnemers; onduidelijke doelstellingen; geen agenda; cell-phoneitis; afleidingen, omwegen. Geweldige teams elimineren dergelijke barrières door specifieke, harde en snelle regels op te stellen voor de volgende aspecten van vergaderingen:


  • Hoe vaak komt het team bijeen en hoe lang duren de vergaderingen? Ik heb ooit een reguliere vergadering bijgewoond van Ken Blooms senior team bij INTTRA, Inc., dat de afgelopen 12 maanden in een high-performancemodus had gewerkt. De agenda, die van tevoren werd verspreid, riep op tot acht segmenten, elk met subpunten; aanspreekpunt; tijdsduur voor discussie; status; en acties.


Binnen elk segment rapporteerde de contactpersoon over de status van het werk aan belangrijke kwesties en vroeg waar nodig om ideeën en hulp van de groep.

In drie uur besprak het senior team van INTTRA elk probleem, van IT tot productmanagement tot ocean schedules. Ze ondervroegen elke presentator, deden suggesties en wezen op mogelijke problemen en kansen. Het was een indrukwekkend bewijs van de snelheid en effectiviteit waarmee een op elkaar afgestemd team werkt om zaken te doen.


  • Waar komt het team bijeen? Dit is geen groot probleem voor teams die dicht bij elkaar zitten. Hier moet de meeste aandacht worden besteed aan 'hygiënische' factoren, zoals de sfeer in de vergaderruimte, de indeling, de temperatuur en de ventilatie.


Maar er is meer aan de 'waar' als je te maken hebt met een team waarvan de leden niet op dezelfde locatie zijn. Wereldwijde teams staan voor speciale uitdagingen als het gaat om vergaderingen, en creativiteit is een must als leden van verafgelegen locaties geweldige teams op afstand moeten worden. Het team moet elkaar zo vaak mogelijk face-to-face ontmoeten. Om dat te doen, koppel je teamvergaderingen aan andere functies.


Overweeg om in regionale kantoren te vergaderen om personeel op afgelegen locaties de kans te geven om de leden van het wereldwijde team te ontmoeten en hun activiteiten te laten zien. Wanneer ze niet op één locatie kunnen zijn, biedt het inbellen van externe leden via de telefoon of videoconferentie waardevolle interactie, als u rekening houdt met tijdzones, niet-Amerikaanse feestdagen en lokale religieuze gebruiken bij het plannen.


  • Wie zal vergaderingen leiden? Als VP van Wal-Mart's Global People Division beschrijft Craig Williams hoe de stijl van een leider vergaderingen waar hij ooit werkte, in gevaar bracht. De leider "nam de agendapunten één voor één door en vroeg om discussie. De mensen die zich op hun gemak voelden bij hem spraken zich uit; de rest bleef stil. Hij luisterde - hoewel hij vaak irritatie of frustratie toonde - en nam toen een besluit."


Williams zegt dat toen het team een goed presterend team werd, je de leider niet meer kon identificeren tijdens vergaderingen. "Een sterke, effectieve leider is waarschijnlijk een van de minst vocale mensen in de kamer. Hij of zij houdt geen hof, leidt geen gesprekken en neemt geen beslissingen over agendapunten."


In veel geweldige teams is er bij elke vergadering een andere 'leider'. Sommige teams rouleren de rol. Andere teams laten de inhoud de leider bepalen: degene die het meest of het minst wordt beïnvloed door of bekend is met de kwesties die worden besproken, zal de discussie leiden. Weer andere maken gebruik van de diensten van een facilitator, die het proces van de vergadering 'bezit' en de groep op het goede spoor houdt.


  • Hoe wordt de agenda vastgesteld? Door wie? Vóór de transformatie van Williams' team stelde de leider de agenda voor vergaderingen vast. Daarna werd de agenda "door het team samengesteld". Dat is standaard in een geweldig team: degene die de vergadering leidt, stelt de agenda vast, met de inbreng van anderen in het team.


Ken Blooms ervaring bevestigt de teamaanpak voor het bepalen van de agenda. "We waren een grote vergadering aan het plannen met al onze rederijen", vertelt Bloom. "Toen ik teamleden vroeg wat de doelstellingen van de vergadering moesten zijn, kreeg ik van iedereen een ander antwoord. Pas toen we het eens waren over de doelstellingen, kwamen we met een strakke, zinvolle agenda."


Een agenda voor vergaderingen kan het volgende omvatten:

  • Bekijk de doelen.

  • Zakelijke update.

  • Voortgangscontrole van eerder geïdentificeerde problemen.

  • Rapporten van de aan hen toegewezen subteams.

  • Beslissingen of volgende stappen.

  • Nieuwe problemen identificeren.

  • Identificeer spelers om deze problemen op te lossen.

  • Verantwoordelijkheden en tijdlijnen.

  • Plan de follow-up van de vergadering.

  • Overeenstemming over de boodschap(pen) die het team wil overbrengen.

  • Controleer de protocollen en vraag: "Hoe gaat het met ons?"


Stel enkele gedragsprotocollen op

Vergaderprotocollen gaan vooral over logistiek. Maar zoals Williams aangeeft: "Je kunt gedisciplineerd zijn en toch disfunctioneel. Sommige slecht presterende teams hebben protocollen rondom vergadertijden, agenda's en notulen, maar geen enkele die het vergadergedrag aanpakt."


Goede teams hanteren een aantal gedragsprotocollen:

  • De vergadering begint op tijd, met of zonder u.

  • Als u niet kunt, stuur dan een vervanger.

  • Mobiele telefoons zijn uit; laptops en handhelds zijn uit.

  • Geen uitweidingen: als iemand een nieuw probleem aankaart, wordt het geparkeerd.

  • Geen zijgesprekken.

  • Iedereen doet mee.

  • Iedereen houdt zich aan de afgesproken regels voor het oplossen van conflicten.

  • Alle spelers houden alle anderen – en de leider – verantwoordelijk voor de beloofde resultaten en leveringen.


Zulke protocollen kunnen uw vergaderingen van geestdodend naar gedenkwaardig veranderen.


Mentorschap voor leidersWat maakt een effectieve mentor?

Door Howard M. Guttman


Sinds de oudheid gaan mensen naar mentoren voor counseling en begeleiding. Socrates was mentor van Plato. Julius Caesar was mentor van Marcus Antonius. Ralph Waldo Emerson diende als inspiratie voor Henry David Thoreau.

Ook in het bedrijfsleven hebben mentoren een grote invloed op talent.

Bij executive coaching speelt de mentor een cruciale rol. Hij geeft advies, biedt morele steun, observeert, geeft feedback over de voortgang, effent de weg als het moeilijk wordt en biedt vooruitgang terwijl de coachee zijn doel nadert.


Het is van vitaal belang om de juiste persoon in deze rol te hebben; daarom zorgen we er bij onze coachingopdrachten voor dat mentoren aan specifieke criteria voldoen. Of u nu een manager bent die coaching regelt voor een van uw medewerkers, een leider die overweegt om als mentor op te treden, of een kandidaat voor coaching, u zou dezelfde eigenschappen moeten zoeken in een mentor.


Een mentor moet iemand zijn:

  • Die de coachee vertrouwt en respecteert.

  • Bij wie de coachee zich op zijn gemak voelt.

  • Wie is in staat om het gedrag van de coachee op de werkvloer consequent te observeren?

  • Die niet terughoudend is en niet aarzelt om openhartige feedback te geven aan de coachee.

  • Die hun beste belangen en succes voorop stelt.


Als ik voor het eerst een coachee ontmoet, is de mentor aanwezig. We bespreken met z'n drieën observaties of aspiraties die tot de coaching hebben geleid. Samen projecteren we hoe succes eruit zal zien.

Wij vragen ofwel:

  • Welk nieuw gedrag zal het oude, disfunctionele gedrag vervangen?

  • Welke nieuwe vaardigheden wil je aan het einde van de coachingervaring bezitten?


Vervolgens selecteren we collega's bij wie we gegevens opvragen over het gedrag van de coachee en suggesties doen om de prestaties te verbeteren.

Als coach stel ik vragen om aan deze collega's te stellen en vat de informatie die ze me geven samen en koppel deze terug aan de coachee. De mentor is aanwezig wanneer ik feedback geef aan de coachee, zodat hij of zij een compleet beeld heeft van wat er bereikt moet worden. Vervolgens ontwikkelen we met z'n drieën een plan om het gedrag in kwestie te vervangen of de benodigde vaardigheden te ontwikkelen.


Tot slot spreken we een schema af voor telefoongesprekken en bezoeken om de voortgang te bewaken.

Een belangrijke rol van de mentor is schaduwcoach. Omdat ik alleen op geplande tijdstippen aanwezig ben, heb ik beperkt de tijd om de coachee te observeren en realtime feedback te geven. In mijn afwezigheid fungeert de mentor als een extra paar ogen en oren, die zowel vooruitgang als tegenslagen aanwijst. In sommige gevallen kan de mentor suggesties doen voor het omgaan met tegenslagen in realtime; op andere momenten kan de mentor er alleen voor zorgen dat het probleem wordt aangepakt in ons volgende driegesprek of face-to-face-gesprek.


Voorbeelden van geweldige mentoring

Als executive coach heb ik verschillende mentoren ontmoet die opvielen omdat ze zoveel toegevoegde waarde leverden:

  • Eén leidinggevende had constant aanmoediging nodig om actie te ondernemen, en zijn eerste reactie was om excuses te verzinnen voor zijn inertie. Toen zijn baas, een uitstekende mentor, dit zag, zei ze: "Het lijkt erop dat je nog steeds hetzelfde spelletje speelt." Haar feedback was tijdig, specifiek en gericht op corrigerende maatregelen.

  • Een coachee vervreemdde collega's vaak door zijn agressieve stijl. De eerste keer dat ik met hem en zijn mentor ging zitten, begon hij zijn gedrag te verdedigen. Zijn mentor reageerde met: "De manier waarop je op deze feedback reageert, is dezelfde manier waarop je je gedraagt tegenover anderen. Je gelooft dat je je gedrag moet rechtvaardigen, dus je legt jezelf uit in plaats van hun standpunt te vangen. Waarom is dat?" Ze stelde de ene na de andere provocerende vraag totdat hij stopte met praten en begon te luisteren.

  • Toen haar bedrijf een overname deed in Azië, realiseerde een marketing executive zich dat ze haar vermogen om intercultureel te werken moest verbeteren. Ze vroeg een VP die jarenlang in het buitenland had gewerkt om als haar mentor te dienen. Hij richtte zich op twee vaardigheden die ze moest ontwikkelen: het vermogen om diplomatiek feedback te geven en het vermogen om invloed uit te oefenen. Door middel van één-op-één advies en oefensessies leerde de executive om feedback te geven zonder dat het een feed-attack werd en om buy-in te krijgen door vragen te stellen.


Ik weet dat een mentor het goed doet als ik feedback geef en de coachee antwoordt: "Dat weet ik. Ik heb het daar al met mijn mentor over gehad", of als ik incheck en de coachee zegt: "Mijn mentor stelde voor dat jij en ik het erover hebben..."


Actie: Word een effectieve mentor voor anderen.


Faciliterings- en toepassingsoefening:
  1. Lees deze zeven artikelen en schrijf er een verslag over, inclusief de belangrijkste ideeën en aanbevelingen van de auteur.

  2. Wat adviseert Howard Guttman om een cultuur van hoge prestaties te creëren?

  3. Combineer ideeën uit deze artikelen met aanbevelingen van teamleden voor toepassing.

  4. Welke ideeën zijn het meest relevant en lonend voor onze organisatie? Wie zal de toepassing van deze ideeën in onze organisatie faciliteren?

  5. Hoe kunnen we deze het beste toepassen (excellentie in actie)?

  6. Wie krijgt de taak om wat te doen, wanneer en met welke verantwoordelijkheid (actiepunten)?

  7. Hoe meten en rapporteren we de resultaten?


bottom of page