top of page

Blijf aan de top in een markt met een lage marktwaarde

Jan 1, 2010

Doorsta economische recessies met veerkrachtige teamstrategieën met hoge prestaties.

Doorsta economische recessies met veerkrachtige teamstrategieën met hoge prestaties.

BEGIN 2009

Patrick Parenty werd gepromoveerd tot President van L'Oréal's Professional Products Division. Zoals de meeste consumentenproductenbedrijven, ervoer L'Oréal een moeilijke verkoopomgeving in 2008. Alle zeven merken in de Professional Products Division leden eronder, maar het merk dat het beste standhield in een uitdagende markt was Redken Fifth Avenue, dat Parenty sinds 1999 leidde.


"Als je een organisatie hebt waar strategie, zakelijke prioriteiten en rollen en verantwoordelijkheden heel duidelijk zijn, en mensen verantwoordelijk worden gehouden, dan heb je een relatief sterker bedrijf", beweert Parenty. "In een recessie zul je waarschijnlijk niet kunnen voorkomen dat je wat zaken verliest, maar je zult kleinere verliezen hebben dan de concurrentie."


Parenty beschrijft het horizontale, high-performance organisatiemodel , dat Redken al meer dan een decennium volgt. Het is een radicale afwijking van het traditionele hiërarchische model dat het bedrijfslandschap domineert en de beste manier is om resultaten te behalen en te behouden, zowel in goede als in slechte tijden.


In december 2008 rapporteerde The Wall Street Journal de resultaten van twee onderzoeken die waren uitgevoerd door The Conference Board, één in juli 2008 en een andere in november 2008, toen de kredietcrisis verergerde en de wereldeconomie aanzienlijk vertraagde. Na de recessie bleef de uitvoering van de bedrijfsstrategie de hoogste prioriteit, maar bijna twee keer zoveel respondenten zeiden dat ze zich zorgen maakten over de noodzaak van snelheid, flexibiliteit en aanpassingsvermogen aan verandering. Het horizontale, high-performance model is bij uitstek geschikt om deze uitdagingen aan te pakken.


In de huidige zakenwereld wordt werk grotendeels door teams gedaan. Een horizontale, high-performance organisatie bestaat uit krachtige teams die op elk niveau op hun maximale potentieel werken. Iedereen in elk team begrijpt de algemene strategie van het bedrijf en de operationele doelen die daaruit voortvloeien. Elk team richt zich op het zo snel mogelijk behalen van de hoogste resultaten.


De voordelen van het model

Vooral in tijden van krimp en verandering biedt dit model:

  • Betere uitlijning van boven naar beneden

  • Eliminatie van silo's

  • Snellere, betere besluitvorming

  • Verhoogde flexibiliteit

  • Grotere verantwoording

  • Meer focus op resultaten


Om het maximale voordeel uit dit model te halen, begint het met het proces van ‘uitlijning’ , waarbij de instemming van iedereen in het team wordt verkregen op vijf belangrijke gebieden:

  1. Bedrijfsstrategie

  2. Doelen en resultaten die voortvloeien uit de strategie

  3. Rollen en verantwoordelijkheden op individueel en afdelingsniveau

  4. Protocollen voor interpersoonlijk gedrag en besluitvorming

  5. Zakelijke relaties en onderlinge afhankelijkheden


Het uitlijningsproces

Uitlijning begint met fundamentele vragen:

  • Wat is ons onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie?

  • Welke richting moet de ontwikkeling van nieuwe bedrijven opgaan?

  • Welke producten of diensten moeten we aanbieden en op welke markten?

  • Wat zijn onze groei- en omzetverwachtingen?


Wanneer een senior team op één lijn zit, begrijpt en onderschrijft elk lid de huidige strategie en de aannames waarop deze is gebaseerd. Als de omstandigheden een herijking van de strategie rechtvaardigen, is dit gemakkelijker wanneer het team een gemeenschappelijk referentiekader deelt.

Parenty herinnert zich dat toen hij net bij Redken kwam, er geen follow-up was in het uitvoeren van de strategie. De algemeen directeur stelde ambitieuze doelen, maar de directeuren hadden geen duidelijke routekaart om deze te bereiken. Pas nadat het team een afstemmingsproces had doorlopen, begonnen ze zorgen te uiten en samen te werken om realistische en haalbare doelen te stellen.


Verduidelijking van rollen en verantwoordelijkheden

Onduidelijke rollen kunnen leiden tot territoriumgevechten en verdeeldheid. Parenty benadrukt het belang van het duidelijk definiëren van verantwoordelijkheden en verwachtingen. Tijdens alignment-sessies doen teams oefeningen om rollen te verduidelijken, wat samenwerking bevordert en conflicten vermindert.


Protocollen opstellen

Teams bij Redken hebben protocollen ontwikkeld voor zowel interpersoonlijk gedrag als besluitvorming:

  • Conflictbemiddeling : Teamleden pakken conflicten direct aan en escaleren alleen als dat nodig is.

  • 24-uursregel : Problemen moeten binnen 24 uur worden opgelost, anders worden ze verwijderd.

  • Stilte betekent goedkeuring : zwijgen tijdens discussies impliceert instemming.


Deze basisregels helpen vertragingen te elimineren en zorgen voor verantwoording. Parenty merkt op: "We nemen betere, snellere beslissingen omdat we deze regels hebben."


Relaties transformeren

Nadat de zakelijke relaties waren afgestemd, veranderde Redkens interdepartementale gedrag compleet. Open en eerlijke communicatie werd de norm, wat een cultuur bevorderde waarin zowel successen als mislukkingen werden besproken zonder defensief te zijn.


Het concurrentievoordeel

Het horizontale, high-performance model biedt geen garanties voor succes, maar verbetert de kansen van een organisatie om te floreren in moeilijke tijden. Teams die op één lijn zitten, gefocust zijn en vrij zijn van interne conflicten, krijgen een duidelijk voordeel, met name in turbulente omgevingen.


Wanneer er nieuwe kansen ontstaan, staan goed presterende teams klaar om te handelen, terwijl concurrenten zich haasten om te herbouwen. Parenty's ervaring bij Redken is een voorbeeld van de kracht van alignment bij het behalen van duurzame resultaten en het aanpassen aan verandering.


“Zonder op elkaar afgestemde rollen en verantwoordelijkheden is het moeilijk voor te stellen dat een organisatie op tijd kan reageren op de druk van de markt om problemen te voorkomen.”


Rollen en verantwoordelijkheden op individueel en afdelingsniveau

Wiens taak is het eigenlijk? Deze vijf woorden behoren tot de meest beladen woorden in het managementlexicon. Tenzij het antwoord kristalhelder is, kun je rekenen op territoriumgevechten en een verdeelde, verlamde organisatie. Zonder afgestemde rollen en verantwoordelijkheden is het moeilijk voor te stellen dat een organisatie op tijd reageert op druk van de markt om problemen te voorkomen.

Probeer bij uw volgende vergadering deze oefening over rolverantwoordelijkheid, die we doorgaans gebruiken bij afstemmingssessies:


Vraag de teamleden om hun antwoorden op de volgende vragen op een vel papier te schrijven:

  1. Wat zijn uw belangrijkste verantwoordelijkheden?

  2. Voor welke activiteiten bent u verantwoordelijk?

  3. Met wie, binnen en buiten dit team, moet u samenwerken om uw werk gedaan te krijgen?

  4. Hoe denk je dat andere spelers jouw taak binnen het team zien?

  5. Welke vragen heeft u over uw rol?


Hang de sheets vervolgens op de muur van de vergaderruimte. Laat elk teamlid en de teamleider de sheets bekijken en hun initialen zetten naast de uitspraken waar ze het niet mee eens zijn of waar ze vragen over hebben. Naarmate er initialen worden toegevoegd, worden de disconnects steeds duidelijker. Moedig discussie over deze disconnects aan. Het doel is om elke betwiste rol of verantwoordelijkheid aan één persoon toe te wijzen. Als de direct betrokkenen na een redelijke tijd geen overeenstemming kunnen bereiken, moet de leider ingrijpen en de uiteindelijke beslissing nemen.


Hoewel deze oefening tijd kost, ontdekken teams steevast dat het ophelderen van verwarring over rollen en verantwoordelijkheden cruciaal is voor het verbeteren van de prestaties.


Besluitvormingsprotocollen

Parenty's opmerking brengt ons bij een ander belangrijk gebied: besluitvorming. In geweldige teams is de leider niet langer de enige beslisser. Veel van de actie verschuift naar subteams, waar beslissingen vaak worden genomen door consensus of samenwerking. Hoewel besluitvorming op basis van de leider het voordeel heeft van duidelijkheid, kan het wegtrekken van dit model verwarring creëren. Daarom moeten teams besluitvormingsprotocollen ontwikkelen en overeenkomen.


Vragen die aan bod kunnen komen zijn:

  • Hoe worden belangrijke beslissingen genomen: eenzijdig, gezamenlijk of bij consensus?

  • Wie worden geraadpleegd voor informatie en meningen?

  • Wie neemt de uiteindelijke beslissing?

  • Wie gaat het uitvoeren?


Deze protocollen moeten niet door de leider worden opgelegd, maar moeten collectief worden uitgewerkt. Toewijding aan de overeengekomen regels is essentieel.


Zakelijke relaties en onderlinge afhankelijkheden

Effectief teamwork is afhankelijk van gezonde interpersoonlijke relaties. We vragen teams om hun interpersoonlijke gedrag te beoordelen met behulp van een eenvoudige oefening:

  1. Elke speler geeft aan waar zijn of haar gedrag zich op een continuüm bevindt: niet-assertief, assertief of agressief.

  2. De rest van het team doet mee.


Dit onthult vaak significante discrepanties tussen hoe individuen zichzelf zien en hoe ze door hun collega's worden gezien. Bijvoorbeeld, iemand die door anderen als agressief wordt gezien, kan zichzelf zien als louter assertief. Hoewel ongemakkelijk, is dit proces vaak een echte eyeopener.

Deze oefening wordt gevolgd door een andere waarin teamleden op een onpersoonlijke, zakelijke manier delen hoe het interpersoonlijke gedrag van hun collega's resultaten belemmert. Leren om "rechttoe rechtaan" te praten en te ontvangen is een uitdaging, maar essentieel. Als teams dit eenmaal onder de knie hebben, kunnen ze doorgaan met het oplossen van conflicten en effectiever samenwerken.


Resultaten van het horizontale model

Na de overgang naar een horizontaal, high-performance model zag Redken een omzet- en winstgroei met dubbele cijfers in een branche die gemiddeld met 2% groeide. Parenty schrijft dit succes toe aan afstemming en duidelijk gedefinieerde protocollen. "We missen geen kansen door inactiviteit of interne conflicten. We nemen betere, snellere beslissingen dankzij de regels die we hebben," legt hij uit.


Het aanpakken van conflicten tussen kantoren

Toen Parenty in 1996 het alignmentproces startte, was de divisie in silo's verdeeld. Teams communiceerden zelden en functionele leiders gaven prioriteit aan hun eigen doelen boven gedeelde doelstellingen. Deze 'who's who in the zoo'-mentaliteit leidde tot dalende verkopen en moraal, zelfs in goede tijden.

Prof. Rosabeth Moss Kanter van Harvard Business School identificeert gedragingen die veel voorkomen in bedrijven die het moeilijk hebben: gebrek aan samenwerking, zondebokken, vingerwijzen en onderlinge strijd. Organisaties met hoge prestaties vermijden dit gedrag door conflicten openlijk en snel aan te pakken, ongeacht het economische klimaat.


Een concurrentievoordeel

In horizontale, high-performance teams is de manier waarop resultaten worden behaald net zo belangrijk als wat er wordt behaald. Teams die op één lijn zitten in de vijf belangrijkste gebieden (bedrijfsstrategie, doelen, rollen, gedragsprotocollen en relaties) krijgen een duidelijk voordeel in turbulente tijden.

Wanneer zich nieuwe kansen voordoen, zijn de best presterende teams bereid om snel te handelen, terwijl de concurrenten zich moeten haasten om alles weer op te bouwen.



Howard M. Guttman is directeur van Guttman Development Strategies, Inc., een managementconsultancybedrijf gevestigd in Mt. Arlington, NJ.

Zijn nieuwste boek is Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance .

USA TODAY ★ JANUARI 2010

bottom of page