top of page

Leider met hoge prestaties

May 1, 2011

Vergroot de impact van uw leiderschap met eigenschappen die kenmerkend zijn voor leiders met hoge prestaties.

Vergroot de impact van uw leiderschap met eigenschappen die kenmerkend zijn voor leiders met hoge prestaties.

Leider met hoge prestaties Beoordeel of u er één bent of niet.

HIGH-PERFORMANCE leiders (HPL's) zijn een apart ras. Ze onderscheiden zich van traditionele, hiërarchische leiders door vijf eigenschappen:


1. Ze zijn visionairs en architecten.

Veel bedrijfsleiders zijn visionairs, maar een HPL heeft een unieke visie. Om de directe uitdagingen en de uitdagingen die nog komen te overwinnen, hebben HPL's het traditionele hiërarchiemodel omvergeworpen en vervangen door een plat, horizontaal model.

Cathy Burzik, CEO van Kinetic Concepts, merkt op: "De meeste organisaties functioneren volgens een hub-and-spoke-model, waarbij beslissingen worden genomen vanuit een centrale machtsbasis. Dit model is niet gebouwd voor hoge prestaties en snelheid."

Maar een leider moet meer zijn dan een visionair. De vraag is: kun je je team en organisatie van de bergtop af leiden? Gezien de eisen die tegenwoordig aan leiders worden gesteld, moeten visies operationeel worden gemaakt, wat een unieke kracht is van HPL's. Ze hebben de flair van een architect om het hele spel te zien - de blauwdruk, niet alleen de visie - voor het creëren van een geweldige organisatie. En ze weten hoe ze anderen kunnen inspireren om die blauwdruk werkelijkheid te laten worden.


2. Ze weten dat ze het niet alleen kunnen.

HPL's zijn niet per se charismatisch of heldhaftig, hoewel het lef en doorzettingsvermogen vereist om er een te zijn. Ze zijn teamspelers. Hun idee van teamwork wordt niet aangestuurd door ideologische ideeën over gedeelde besluitvorming of betrokkenheid, maar door utilitaire overwegingen. HPL's geloven dat ze krachtiger en effectiever zijn - en dat hun organisaties meer waarde creëren - in de aanwezigheid van hoog presterende teams die horizontaal functioneren.

De afgelopen 10 jaar heeft Burzik geleerd dat de enige manier om prestaties te versnellen is door horizontaal te gaan: teams in staat stellen om de beslissingen te nemen die voorheen aan de top werden genomen. In haar woorden: "Hiermee kun je jezelf vermenigvuldigen."

Net als geweldige architecten omringen HPL's zich met mensen die hun blauwdruk tot leven kunnen brengen. Ze hameren niet op het hout; ze huren mensen in die dat wel kunnen. Ze beantwoorden vragen als:

  • Wie zijn de spelers?

  • Welke competenties moeten we ontwikkelen of verwerven om een organisatie met hoge prestaties te creëren?

  • Welke rol speel ik om dit te realiseren?


3. Ze bouwen authentieke relaties op.

Voor goede leiders heeft authenticiteit een speciale betekenis: spelers een spiegel voorhouden om in real time te laten zien in hoeverre ze voldoen aan de eisen van een omgeving waarin hoge prestaties worden geleverd.

Relatiebouwer zijn betekent niet dat je een mensenmens bent met natuurlijke interpersoonlijke vaardigheden. Het gaat erom vertrouwen op te bouwen, zodat het team openlijk kan discussiëren, beoordelen en elkaar kan confronteren over daadwerkelijke prestaties om de lat hoger te leggen. Dit relatieopbouwproces begint met de leider die vijf lastige vragen stelt:

  • Wat is de bedrijfsstrategie en in hoeverre zijn we toegewijd aan het bereiken ervan?

  • Welke operationele hoofddoelen vloeien voort uit de strategie en hoe zorgen we ervoor dat deze doelen de besluitvorming sturen?

  • Zijn de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk?

  • Welke spelregels hanteren we?

  • Worden onze zakelijke relaties gebaseerd op eerlijkheid en transparantie?


Door deze vragen te stellen en naar antwoorden te zoeken, leggen effectieve leiders de basis voor solide, prestatiegerichte relaties. Wat ontstaat is een volledig op elkaar afgestemd en betrokken team van spelers die denken en handelen als een mini-raad van bestuur.

Ze modelleren het gedrag dat ze van hun team verwachten. Het gedrag van leiders bepaalt de prestatienorm voor anderen, wat vaak een leger van imitators oplevert.

Een CEO plaatste een bord buiten zijn kantoor: "Ik beoefen HPT's (high-performing teams)." Het herinnerde bezoekers eraan dat ze een high-performance zone betraden en herinnerde de CEO eraan dat hij moest doen wat hij predikte: authenticiteit, transparantie, het geven en ontvangen van openhartige feedback, zichzelf en anderen verantwoordelijk houden en zich richten op resultaten.


4. Ze veranderen denkwijzen.

HPL's geven geen prioriteit aan herstructurering, reorganisatie of re-engineering om de manier waarop resultaten worden behaald te veranderen. Hun eerste taak is om mindsets te veranderen, te beginnen met hun eigen mindset.

Ze commanderen zonder te commanderen. Ze zetten hun ego opzij en moedigen teamleden aan om beslissingen te nemen en resultaten te boeken, en houden hen daarvoor verantwoordelijk. Door hun rol opnieuw te definiëren, zien HPL's het nettovoordeel van loslaten, waardoor ze bevrijd worden van de lastige aspecten van traditioneel leiderschap, zoals het spelen van Solomon of het optreden als handhaver.


5. Beoordeel uzelf.

Beantwoord, met deze eigenschappen in gedachten, eerlijk de volgende 10 vragen:

  1. Hebt u een afstemmingsinspanning geleverd om ervoor te zorgen dat iedereen in uw team duidelijk is en zich inzet voor een gemeenschappelijke strategie, operationele doelen, rollen, verantwoordelijkheden, basisregels voor besluitvorming en transparante zakelijke relaties?

  2. Wilt u dat uw team functioneert als een soort mini-bestuur, waarin elk lid zijn functionele eigenbelang opzijzet en verantwoordelijk is voor de teamresultaten?

  3. In hoeverre moedigt u teamleden aan om elkaar verantwoordelijk te houden voor het succes van de onderneming, en in hoeverre houdt u uzelf ook verantwoordelijk?

  4. Hoe afgestemd bent u op de leider-speler dynamiek van elk teamlid? Past u uw gedrag aan - aansturen, coachen, samenwerken, delegeren - op basis van de behoeften van de speler en de situatie?

  5. Klampt u zich vast aan de oude overtuiging dat “als leider ik betaald word om de beslissingen te nemen”?

  6. Zien teamleden jou als degene die het antwoord geeft, de nachtwaker, de scheidsrechter, de aanjager, of als een vragensteller/coach met een maestrostafje?

  7. Bent u een voorbeeld van effectief leiderschapsgedrag bij het leidinggeven aan uw team en het managen van uw medewerkers, bijvoorbeeld in de raad van bestuur?

  8. Wanneer een teamlid het niet met u eens is, doet u dan het volgende:

    a) Bedank hen en beoordeel het standpunt van de tegenpartij?

    b) Sarcasme gebruiken, vermijdingsgedrag vertonen of op zoek gaan naar redders?

    c) Losraken?

    d) Op de uitwerpknop drukken?

  9. Wanneer hebt u uw team voor het laatst gevraagd of u bijdraagt aan het behalen van hun hoge prestatiedoelen en -verwachtingen?

  10. Als u achter u kijkt, ziet u dan een team van leiders of volgers?


De ontbrekende vraag

Welke resultaten hebben u en uw leiders behaald? Resultaten zijn vaak afgeleid. Als uw antwoorden laten zien dat u een HPL bent, dan zijn er waarschijnlijk high-performance resultaten uit voortgekomen.


Howard M. Guttman is de directeur van Guttman Development Strategies en auteur van

Geweldige bedrijfsteams: de code kraken voor uitstekende prestaties ( www.greatbusinessteams.com ) en

Coach jezelf om te winnen ( www.coachyourselftowin.com ).


ACTIE: Wees een leider die hoge prestaties levert.

bottom of page