Benut de kracht van teamsynergie om uitzonderlijke organisatieresultaten te behalen.
Geweldige teamspelers
Ze hebben een unieke mentaliteitDoor Howard M. Guttman
Teams zijn de bouwstenen van organisaties. In hechte, high-performance teams werken individuen als één geheel om hun functie en de prestaties van de organisatie te verbeteren. Dit vereist een verschuiving in hoe spelers zichzelf, hun leiders en hun organisatie zien. Deze nieuwe mindset is gebouwd op drie pijlers:
1. Denk als een regisseur
Leden van goede teams denken als leden van een raad van bestuur.
Ze richten zich op overkoepelende doelen: de resultaten die het bedrijf moet behalen om concurrerend te blijven.
Zij geven prioriteit aan de algehele gezondheid van het bedrijf boven een bepaald gebied of een bepaalde functie.
Omdat ze beseffen dat tijd geld is, leggen ze de nadruk op snelle, effectieve actie en streven ze ernaar om bij elke beslissing het rendement op de investering te maximaliseren.
Problemen worden direct afgehandeld en worden niet op tafel gelegd of onopgelost gelaten. Als de voortgang wordt belemmerd of er conflicten ontstaan, pakken teamleden deze proactief aan.
Wanneer deze hyperefficiënte mindset doordringt tot het tweede management, stijgt de energie. Elke speler stapt op, onderneemt actie en implementeert plannen om voorop te blijven lopen op veranderingen in de markt en de vraag van klanten.
2. Zet het team op de eerste plaats, de functie op de tweede plaats
Net als een raad van bestuur richten de leden van goed presterende teams zich op de bedrijfsresultaten in plaats van dat ze emotioneel betrokken zijn bij één bedrijfseenheid of functie.
Ze zijn in de eerste plaats teamleden en pas in de tweede plaats functionele vertegenwoordigers.
Ze vragen alleen om extra middelen als er een solide businesscase is.
Ze delen technische expertise tussen verschillende functies wanneer dat nodig is en aarzelen niet om hun mening te geven over de prestaties van andere functies wanneer er problemen ontstaan.
Een CEO die dit model omarmde, merkte op: "Mensen houden nog steeds toezicht op hun eigen functies, maar ze zijn zich bewust van de onderlinge afhankelijkheden en nemen verantwoordelijkheid voor het geheel."
Naarmate deze mindset zich verspreidt, ontstaat er een gevoel van eigenaarschap. Managers worden kritischer denkers en nemen niet alleen verantwoordelijkheid voor hun functie, maar ook voor de prestaties van de hele organisatie.
3. Omarm verantwoording
Verantwoording afleggen is een hoeksteen van teams die goed presteren.
Casestudy: Het managementteam van een foodservicebedrijf werd verrast door een financieel tekort. De CEO ontdekte dat de unitleider al maanden op de hoogte was van het probleem, maar niets had gedaan. Twee teamleden waren er ook van op de hoogte, maar bleven stil – het klassieke “het is niet mijn taak”-syndroom.
Leiders van high-performance teams heroriënteren hun manier van denken:
Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen prestaties en die van hun collega's, leider en organisatie.
Ze houden hun collega's verantwoordelijk, ongeacht titel of hiërarchie.
Uitdagingen voor hoge prestaties
Weerstand tegen verandering: Niet elke speler gaat direct over naar topprestaties. Sommigen blijven gefocust op individuele bijdragen of carrièreontwikkeling in plaats van teamsucces. Managers moeten directe, openhartige feedback geven om hen naar deze nieuwe mindset te leiden.
Risico op terugval: Zelfs toegewijde teams lopen het risico terug te vallen in silo-denken of oude patronen. Geweldige teams pakken dergelijk gedrag snel en direct aan.
Conflict Resolution: Conflicten zijn onvermijdelijk, zelfs in geweldige teams. Wat high performance teams onderscheidt, is hun vermogen om geschillen snel en effectief op te lossen.
Het doel
Elke pijler vertegenwoordigt een stap richting high-performance besluitvorming en probleemoplossing. Het uiteindelijke doel is een transparante, horizontale organisatie waarin elk teamlid een stakeholder is:
Zij houden hun collega's verantwoordelijk.
Ze verwachten dezelfde verantwoordelijkheid van collega's, ongeacht hun functietitel.
Het samenstellen van uitzonderlijke teams vergt geduld en doorzettingsvermogen, maar de transformatie levert meetbare resultaten op en verbetert fundamenteel het DNA van een organisatie.
Howard M. Guttman is de directeur van Guttman Development Strategies en de auteur van Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life (McGraw-Hill). Bezoek www.coachyourselftowin.com .
ACTIE: Bouw prestaties op basis van deze pijlers.
De essentie van leiderschap: oordelen vellen
Oordeel van leiders: het kan succes of falen bepalen Door Noel Tichy en Warren Bennis
Oordeelsbeslissingen nemen is de essentie van leiderschap. Langetermijnsucces (duurzaamheid) is de enige maatstaf voor goed oordeel. Goede leiders scheiden het belangrijke van het triviale en richten zich op het nemen van de juiste beslissingen.
Ze nemen de moeilijke beslissingen en zorgen voor de uitvoering ervan. Ze beheren relaties met belangrijke stakeholders en stemmen hun teamleden af en mobiliseren ze.
Elke leider maakt duizenden oordeelsbeslissingen, sommige triviaal, sommige monumentaal. De maatstaf voor hun succes ligt in de som van deze beslissingen:
Hoeveel goede beslissingen zijn er genomen?
Hadden de beslissingen invloed op wat er echt toe deed?
Oordeel bepaalt de kwaliteit van leiderschap en uiteindelijk de kwaliteit van ons leven. In leiderschap worden het belang en de gevolgen van oordeelsbeslissingen exponentieel vergroot door hun toenemende impact op het leven van anderen. Het cumulatieve effect van de oordeelsbeslissingen van een leider kan het succes of falen van een team bepalen.
In het licht van ambiguïteit, onzekerheid, conflicterende eisen en tijdsdruk moeten leiders beslissingen nemen en effectieve acties ondernemen om het voortbestaan en succes van hun organisaties te verzekeren. Zo voegen leiders waarde toe: ze oefenen een goed oordeel uit, nemen slimme beslissingen en zorgen ervoor dat ze goed worden uitgevoerd.
Vier principes van leiderschapsoordeel
Oordeelsvermogen is essentieel voor leiderschap. Met een goed oordeelsvermogen doet weinig anders ertoe; zonder oordeelsvermogen doet niets anders ertoe.
Leiderschap wordt gedefinieerd door oordeelsvorming, zowel de beste als de slechtste.
Winnen of verliezen is wat telt Bij besluitvorming zijn resultaten de ultieme maatstaf. Langetermijnsucces bepaalt goed oordeel.
Het is niet: “De operatie was succesvol, maar de patiënt is overleden.” Het gaat om het bereiken van succesvolle uitkomsten.
Uitvoering is van belang Bij het vellen van een oordeel gaat het niet alleen om het nemen van beslissingen, maar ook om het verzekeren dat deze effectief worden uitgevoerd.
Oordeel wordt versterkt door impact Leiderschapsoordeel beïnvloedt niet alleen de leider, maar ook het team en de organisatie. De cumulatieve impact van deze beslissingen bepaalt succes of falen.
Conclusie
Goede leiders creëren toegevoegde waarde door goed te oordelen, slimme beslissingen te nemen en ervoor te zorgen dat deze worden uitgevoerd.
ACTIE: Verbeter uw beoordelingsvermogen om succes op de lange termijn te verzekeren.
Leiderschapsexcellentie