Leer strategieën voor conflictbeheersing om conflicten binnen het management om te zetten in doorbraken binnen uw bedrijf.
MENSENHULP®
Overgenomen uit HUMAN RESOURCE EXECUTIVE
Januari 2004 - Copyright © 2004. Alle rechten voorbehouden.
Uitvoerende Goliath versus Goliath
Howard Guttman, een expert op het gebied van conflictmanagement, deelt zijn visie in een speciale Q&A over het strategische belang en het dynamische potentieel van het oplossen van conflicten tussen leidinggevenden.
Er gaat nauwelijks een week voorbij zonder de aankondiging van een nieuw bedrijfsschandaal. Hoewel de oorzaken van dergelijk gedrag diep in het “innerlijke zelf” van de overtreders begraven kunnen liggen, weerspiegelen dergelijke daden ongetwijfeld een groter organisatorisch malaise.
Waarom de organisatorische stilte, of erger nog, collusion? Wordt klokkenluiden de enige veilige manier om onenigheid te uiten? Wat kan er gedaan worden om een organisatie open te stellen zodat onenigheid veilig geuit kan worden en de focus gelegd kan worden op authentieke prestaties en zakelijk succes?
Om antwoorden te krijgen interviewde Human Resource Executive Howard Guttman, een expert in het managen van conflicten en auteur van het onlangs gepubliceerde boek When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization . Guttman is ook de directeur van Guttman Development Strategies, een adviesbureau in Ledgewood, NJ, dat gespecialiseerd is in het bouwen van high-performance teams, strategische afstemming en conflictmanagement.
De cultuur van conflict
De parade van bedrijfsschandalen, van Adelphia tot Enron tot Xerox, heeft geleid tot wat The Wall Street Journal een "Scandal Scorecard" noemt, en heeft geleid tot een scala aan oplossingen. Wat is uw beoordeling als expert in conflictmanagement?
Veel bedrijven opereren als het hof van Lodewijk XIV. Er zijn achterkamertjesdeals, offline communicatie en machtspolitiek. Je kunt ondergronds gedrag niet elimineren, maar je kunt het wel makkelijker maken om onenigheid te uiten en conflicten transparanter te maken.
Ik kan het niet oneens zijn met Sarbanes-Oxley en enkele van de herstructureringsvoorstellen voor besturen, maar het veranderen van beleid en procedures is slechts de helft van de oplossing. U moet ook aandacht besteden aan de manier waarop bestuurders met elkaar omgaan:
Kunnen bestuursleden goed in teamverband functioneren?
Hebben ze de mogelijkheid om het oneens te zijn zonder dat de discussie wordt beëindigd?
Voelen ze zich op hun gemak bij een rechtstreekse confrontatie?
Leiderschap en de les van NASA
Het recente overheidsrapport over de tragedie met de spaceshuttle Columbia wees op een soortgelijk probleem bij NASA, namelijk een cultuur die niet graag problemen onder ogen ziet en het oneens is.
Het probleem bij NASA komt neer op leiderschap. Het rapport concludeerde dat het leiderschap van NASA niet open-minded was en dat meningsverschillen werden onderdrukt - geen ongewone eigenschappen in technisch georiënteerde organisaties. Technische genialiteit werd verkozen boven 'zachte' kwesties zoals leiderschap, betrokkenheid van werknemers en het aanmoedigen van open discussie. Onopgeloste, zogenaamde zachte kwesties kunnen ernstige gevolgen hebben.
Empowerment versus realiteit
Met alle nadruk op empowerment, betrokkenheid en gezamenlijke besluitvorming zou je denken dat organisaties toleranter zouden zijn tegenover afwijkende meningen en meningsverschillen.
Dat is waar, maar denk eens aan alle centrifugale krachten die hierbij een rol spelen:
Matrix-organisatiestructuren
Asynchrone werkpatronen
Globalisering en felle concurrentiedruk
Communicatie-overbelasting
Obsessie met snelheid
Veel organisaties zijn ondanks alle empowermenttrainingen verworden tot een verzamelplaats van conflicten.
Conflicten beheren
Is het doel om conflicten op de werkvloer te verbieden?
Dat is onrealistisch. Conflicten horen bij de menselijke conditie sinds Adam Eva ontmoette, en beiden de duivel! Je wilt mensen op elk niveau aanmoedigen om impact te hebben, verder te denken dan routine en problemen en elkaar recht in de ogen te kijken, zonder te zeggen: "Oei, er staat een rood stoplicht voor ons. Laten we dit even omzeilen."
Zou u mensen aanmoedigen om door het stoplicht te rijden?
Nee. Het doel is dat iedereen van elke kans gebruikmaakt om de organisatie vooruit te helpen. Ik wil dat mensen zeggen: "Hé, dit is een kans om je te engageren. Het lijkt erop dat we hier een probleem hebben. Hoe lossen we het op? Wat zijn de basisregels voor een oplossing?"
NASA en grondregels
Ga terug naar het NASA-voorbeeld. Wat had er moeten gebeuren?
Als NASA grondregels had opgesteld voor escalerende problemen, dan was de ingenieur die in eerste instantie alarm sloeg, misschien gehoord. Nadat het probleem naar voren was gebracht, waren er verschillende grondregels en protocollen die een eerlijk proces hadden kunnen garanderen:
Geen triangulatie: schakel een externe redder in om uw standpunt te promoten.
Geen beschuldigingen bij verstek.
Duidelijke basisregels voor besluitvormingsprocessen: eenzijdig, consultatief of op consensus gebaseerd.
Een leider die uitblinkt in conflictmanagement
Neem John Doumani, president-international bij Campbell Soup. John staat erop dat zijn teamleden conflicten aan de oppervlakte brengen en oplossen zodra ze zich voordoen.
In zijn organisatie is het niet alleen OK om lastige kwesties in het openbaar aan te kaarten, het is verplicht. Gesprekken bij de waterkoeler en gefluister in de gang worden agendapunten voor vergaderingen. Problemen worden behandeld als businesscases, niet als weerspiegelingen van persoonlijke waarde. Zijn team is geanimeerd, voelt zich op zijn gemak bij conflicten en is gefocust op het oplossen van problemen zonder op de tenen te lopen om grenzen heen.
Het opschalen van de cultuur
Zodra het topteam als een high-performance team functioneert - op één lijn in doelen, rollen, verantwoordelijkheden, protocollen en zakelijke relaties - is het doel om die performance in de hele organisatie te repliceren totdat elk team is aangeraakt. Zie het als het opbouwen van spiergeheugen in de organisatie.
De rol van HR
De rol van HR verschuift van transactioneel naar transformationeel. Bij bedrijven als Johnson & Johnson en Pfizer heeft HR een plek aan tafel, waar kwesties worden aangekaart en op de juiste manier worden aangepakt. HR fungeert als procesbewaker en zorgt ervoor dat protocollen aanwezig zijn en werken.
De kosten van conflicten
Volgens een onderzoek van de American Management Association besteden managers 20 procent van hun tijd aan conflicten. Als een leidinggevende $ 250.000 per jaar verdient, wordt $ 50.000 van zijn salaris besteed aan conflictmanagement. Stel je eens voor hoeveel productiever dat geld zou kunnen zijn!
De kern van de zaak
De voordelen van het omgaan met conflicten (snellere besluitvorming, minder silo's en minder onderlinge strijd) zorgen voor een grote mate van gerichte energie, wat essentieel is voor superieure prestaties.
Howard M. Guttman is directeur van Guttman Development Strategies (GDS), een management consultancybureau gevestigd in Ledgewood, New Jersey, dat zich specialiseert in het uitlijnen van senior managementteams, strategische ontwikkeling, executive coaching en conflictmanagement.
Voor meer informatie, bezoek www.guttmandev.com .